오로지 애플만이


By John Gruber

Only Apple

Friday, 13 June 2014


1.

이번 애플 기조연설을 끝내면서 팀 쿡은 "오로지 애플"을 말했다. 지난주 WWDC 기조연설 마지막 즈음에 그가 한 말이다.


이 말 맞는가? 오로지 애플만이 이 일을 할 수 있는가? 사실 애플만이 실제로 그렇게 하고 있다는 주장은 이론의 여지가 없다고 보지만 쿡이 하는 말은 애플만이 그렇게 할 수 있다는 말이었다.

이 말을 두고 2주일 동안 생각에 잠겨 있었다. 다른 누가 할 수 있을까? 대상자는 많지 않다. 마이크로소프트와 구글, 아마존, 삼성이다. 이 목록마저 마이크로소프트와 구글만으로 줄일 수 있을 테며, 아마존과 삼성은 거기에 끼지 못하지 싶기도 하다.

삼성은 엄청나게 많은 장비를 만들고 판매하지만 그들은 이렇다 할 만한 그 어떠한 개발자 플랫폼을 통제하지 않는다. 그들도 Tizen을 시도하고 있지만 아직 Tizen은 뜨지 않았다. 따라서 삼성의 휴대폰과 태블릿은 안드로이드로, 그들의 노트북은 윈도나 크롬 OS로 돌아가며, 자기들이 만드는 모든 제품(텔레비전, 냉장고 등등)을 한데 아우르는 통합 레이어는 없다. 삼성이 자기 소프트웨어 플랫폼을 통제하지 않는다는 경쟁적인 불이익 때문에 Tizen이 나오잖았나 싶지만, 삼성은 이 측면에서 도움이 될 만한 그 어떠한 것도 갖고 있다고 보기 힘들다.

아마존은 장비를 판매한다(곧 휴대폰이 나온다고는 한다). 그리고 아마존은 분명 아마존 정체성 하세어 기능의 통합 및 클라우드 서비스를 이해하고 있다. 그렇지만 지금까지 아마존의 목표는 좁다. 아마존 장비는 책과 영화, 드라마 등 미디어 소비와 아마존 쇼핑만을 위한 장비일 뿐이다. 그들은 PC를 만들지 않기에 애플 및 맥과 iOS 장비 사이의 늘어나는 통합을 비교할 경우 아마존은 게임에 들어가지 못 한다. 게다가 포크 버전이건 아니건 안드로이드에 대한 의존 때문에 아마존은 애플처럼 자기 소프트웨어 플랫폼을 통제한다고 할 수 없다.

구글은 플랫폼과 장비, 서비스를 모두 가지고 있다. 그러나 이들 장비는 대거 구글의 통제로부터 벗어나 있다. 각 제조사들이 "순수한 구글" 넥서스 장비를 판다고 해도, 이들은 시장에서 별 두각을 못 보이고 있다. 10년 전 구글은 브라우저 안에서 돌아가는 웹 앱에 중심을 두고 있었으며, 모든 PC에 브라우저가 있고, 사람들이 브라우저를 통해 구글이 제공하는 모든 서비스를 이용할 테니, 구글에게는 플랫폼의 소유가 필요하지 않았었다. 하지만 특히 포스트-PC 기기에 있어서 이러한 메타-플랫폼의 접근에는 한계가 있다. 구글이 안드로이드를 인수했던 이유가 표면적으로는 포스트-PC 경험의 통제와 디자인을 원해서가 아니라, 폐쇄할 수 없을 웹서비스 상에서 개방된 모바일 플랫폼을 원하기 때문이었다.

균일함(seamlessness)에 대한 구글의 포부는 전체가 아니라면 구글 고유의 앱 및 서비스를 둘러싼 균일함이다. 구글은 오래 전부터 여러 장비에서 크롬 탭을 공유할 수 있는 기능을 제공해 왔으며, 멋진 기능이다. 애플이 WWDC에서 선보인 연동(Continuity) 기능과 궤를 같이 한다. 하지만 구글이 이메일에서도 유사한 뭔가를 하고자 한다면, 그것은 지메일에서만 돌아갈 것이다. 휴대폰의 지메일, 그리고 PC 크롬 탭에서의 지메일이다. (반면 구글 솔루션은 아이폰의 지메일에서도 비슷하게 돌아갈 것이다. Beats를 제외한 애플은 안드로이드 사용자들에게 아무 것도 아닌 것을 제공하지만 말이다.)

자, 마이크로소프트만 남았다. 기조연설 중, 쿡의 마지막 말이 나오기 20분 전에 필자가 적었던 트윗이 있다.


이 트윗은 상당히 유명세를 떨쳤다1. 그렇지만 단어 하나를 빼먹었다. 모든 "애플" 장비 말이다. 마이크로소프트와 구글은 보다 비슷하게 집중하는 곳이다. 마이크로소프트는 컴퓨터에서 휴대폰, 태블릿에 이르기까지 여러분의 모든 장비에서 윈도를 돌리기 원한다. 구글은 컴퓨터에서 휴대폰, 태블릿에 이르기까지 여러분의 모든 장비에서 구글 서비스를 돌리기 원한다.

애플은 여러분이 아이폰과 아이패드, 맥을 구매하기 원한다. 구매하지 않다 하더라도 영 버림 받은 것은 아니다.2

애플과 구글, 마이크로소프트는 장비와 플랫폼, 서비스를 모두 제공한다. 단 각각 시작점이 다르다. 애플은 장비, 마이크로소프트는 플랫폼, 구글은 서비스가 시작이다.

따라서 세 기업 모두 자기가 이룰 수 있는 것만을 자랑할 수 있겠다. 쿡이 주장하는 바, 필자가 말하고자 하는 바는 모두 오리지널 아이폰이 나왔던 2007년 이후 그 어느 때보다도 지난주 WWDC에서 보다 잘 드러냈다. 애플의 접근 방식에 훨씬 더 장점이 있다는 의미다.

달리 말해 보자면, 애플 방식에 "잠재성"이 보다 더 있다. 그리고 팀 쿡은 그 잠재성에 다가가기 위한 집중을 광적으로 하는 것으로 보인다.


2.

애플의 장비-중심 접근 방식은 애플의 통제가 따른다. 하드웨어가 범용 제품화로 갈 수 밖에 없다는 인식은 오랫동안, 아니 앞으로도 영원히 있을지 모르겠다. 마이크로소프트와 구글이 바로 그러한 인식 하에서 자라났다. 마이크로소프트의 윈도 제국은 범용 PC 하드웨어로 세워졌고, 구글 검색 제국 또한 모든 컴퓨터에서 돌아가는 웹브라우저로 세워졌다. (구글은 또한 뛰어난 백엔드 인프라의 범용 하드웨어에 거대한 도박을 걸어 놓았다. 구글 인프라는 대량일 뿐만 아니라 개별 머신의 오작동 비율까지 완벽하게 염두에 둔 저렴한 하드웨어 서버 수 십만 대를 쌓아 놓아서 세워졌다.)

바로 이 인식이야말로 시장 점유율 종교의 자명한 이치일 것이다. 그렇다면 "오로지" 나의 OS(마이크로소프트)나 나의 온라인 서비스(구글)을 돌리는 장비의 시장 점유율 극대화가 해답이다.

애플의 포스트-NeXT 전체성(entirety)은 곧 범용화가 어쩔 수 없다는 인식에 대한 저항이자, 시장 전체를 차지할 필요는 없다는 주장이었다. 애플은 컴퓨터 하드웨어 디자인이 중요하다는 인식으로 아이맥을 선보였고, 아이폰이 잠식하기 전에도 범용 뮤직 플레이어 때문에 나오자마자 망하리라는 예언에도 불구하고 아이포드를 선보였다.

애플은 대규모로 운영을 할 수 없을 때 고난을 겪었다 자기 방식대로 갈 경우, 범용 제품이 되지 않기 위해, 어느 정도 주요 시장을 유지해야 할 필요성이 있다. 사례 한 가지만 들어 보자. CPU다. 2006년 인텔로의 이주 전까지 맥은 일반적으로 더 비쌌으며, 경쟁 윈도 PC보다 느렸다. 모토로라나 IBM이 PowerPC를 경쟁력 있게 유지하도록 할 정도로 맥이 팔리지도 않았고, 애플 스스로도 그렇게 할 수단이 없었다. 오늘날과 비교해 보자. 애플은 경쟁사들이 사용하는 범용 칩보다 더 낫게 자기 스스로 SoC CPU를 디자인할 수 있다. 애플이 매년 수 억 대의 iOS 장비를 팔기 때문에 가능한 일이다. 자기 고유의 하드웨어를 만들기로 했기 때문에 애플은 상대적으로 작은 크기임에도 불구하고 차별화를 시킬 수 있었다. 이제 애플은 거대해졌고, 그럼에도 여전히 차별성을 주고 있다. 그런데 이제는 그 규모성 때문에 애플 모델을 쉽사리 복사할 수 없게 됐다. 애플 전략은 베껴도, 애플의 규모성까지 베낄 수는 없다.

마이크로소프트와 구글은 거대한 시장 점유율을 지녔지만 그 누구도 자기 플랫폼이 돌아가는 장비를 통제하지 못한다. 삼성과 아마존은 자기 장비를 통제하지만 그 누구도 근본적인 수준에서 자기 OS를 통제하지 못 한다.

마이크로소프트와 구글은 OEM에게 더 나은 컴퓨터와 장비를 만들라거나 불필요한 추가 기능으로 망가뜨리지 말라 강요할 수 없다. 반면 애플은 장비에 자기가 원하는 것 무엇이라도 추진할 수 있다. ARM에서 64-비트를 원한다고? 애플만이 홀로 할 수 있다.

잠시 물러나서 애플의 운영력을 고려해 보자. 가장 최근의 휴가 기간동안 애플은 5,100만 대의 아이폰과 2,600만 대의 아이패드를 판매했다. 그 자체로 운영의 성공이다. 하지만 자세히 보면 보다 복잡한 요소가 숨어 있다. 가장 잘 팔린 장비(아이폰 5s와 5c, 아이패드 에어 및 아이패드 미니 레티나 디스플레이)는 바로 그 분기에 나왔던 제품들이었다. iOS 장비 판매가 하이엔드 급에 치우쳐져 있다는 얘기다. 즉, 그들이 범용 제품이 아니라는 의미이기도 하다. 신제품이 기록적인 성공작이 됐으며, 가장 잘 팔리고 가장 중요한 제품은 완전히 새로운 지문 인식 센서와 카메라가 달린 아이폰 5s였다. 지문 데이터의 보안 저장과 함께, 완전히 새로운 애플 디자인의 A7 프로세서는 업계 최초의 64 비트였다. 아직 아무도 64-비트 모바일 CPU를 만들지 않으며 애플은 즉각적으로 수 천 만 대를 팔았다. 이들 기기에 표준적인 부품은 거의 없다. 어느 장비가 무슨 색깔을 갖춰야 제일 잘 팔릴지 애플이 미리 알아낼 도리가 없다는 점도 고려해야 한다.

전체 분기가 지나고 나서 보니, 별 문제도 없었다. 기록적인 판매 매출에 뒤따르는 제품 부족이나 지연 현상도 전에 비해 거의 없었다. 아무도 완벽하지는 않다. 하얀색 아이폰 4를 기억하시나? 하얀색 아이폰의 발표는 2010년 6월이었으나 실제 출시는 2011년 4월이었다. 포스트-NeXT 시대를 애플이 대단히 훌륭하게 보내고 있다는 의미다.

운영의 묘미에 있어서는 팀 쿡 덕분이라는 사실을 모두가 알고 있다. 제조와 조달, 출하, 유통, 높은 이윤 마진이 매우 잘 작동하고 있으며, 오래 전부터 우리는 팀 쿡이 관리의 귀재임을 알고 있었다.

다만 애플 CEO로서 쿡 시대에서 우리가 알지 못한 것도 목격하고 있으며, 아마 거의 기대 안 했던 사항이 아닐까 싶다. 필자 스스로도 고려하지 않았던 점이다.

팀 쿡은 애플 내부의 운영 효율성을 개선 시키고 있다.

오랫동안 애플은 검을 씹으면서 동시에 걸어다닐 수 없는 회사가 아니라는 평이 대세였다. 2007년 애플은 (대단히 스티브 잡스 스러운) 보도자료를 하나 냈었다. 아이폰에 너무 많은 자원이 투입돼서 맥오에스텐 레퍼드가 5개월 연기된다는 내용이었다.


당시 잴컷(Daniel Jalkut)은 아래와 같이 답변했다.


아니면 2010년 10월 “Back to the Mac” 이벤트를 생각해 보자. 몇 년 전 iOS에서 시작했던 맥용 기능과 앱을 발표하는 이벤트였다.

무슨 태고적 역사 이야기 같지만, 지난주 WWDC에서는 오에스텐 요세미티와 iOS 8이 동시에 나타났다는 점을 생각해 보시라. 올해 오에스텐과 iOS가 같이 나타나는 편이 합리적이 됐다. 익스텐션이나 연동성 등 사용자가 직접 볼 기능부터 새로운 프로그래밍 언어인 스위프트에 이르기까지 애플 전체에 걸쳐서 엔지니어들의 협동이 더 요구된다.

한 분기에 팔린 7,600만 대의 새 아이폰과 아이패드를 조달하고 조립하고 생산하고 출하할 수 있는 그 인물이 팀 쿡이다. 팀 쿡은 자신의 그러한 운영 본능을 갖고 iOS와 오에스텐을 둘 다 새 버전으로 낼 수 있을 정도로 애플을 효율적으로 바꿔 버렸다. 심지어 1년만에 개방과 협동을 요구하는 기능을 갖고 말이다. 매년 천 번의 아니오를 외침으로써 바꾼 것이 아니라, 자신들의 능력을 향상 시킨 것이다.

지금은 전환점이 확실하다. 2012년 10월 애플 보도자료의 제목, “Apple Announces Changes to Increase Collaboration Across Hardware, Software and Services”는 그 자체가 내용을 알려준다. 공허한 약속이 아니었다. 지극히 평범한 기업 내 정치적인 알력을 해결한 것이다. 팀 쿡은 애플이 내부적으로 스콧 포스탈의 리더십 스타일에 완전히 반대되는 방향으로 움직이기를 원했다. 예전 방식은 자기 영역별 분리였고, 포스탈의 영역은 iOS였다. 쿡이 원했던 운영 효율성은 이제 성과를 보인 것으로 보이며, 회사 전반적으로 거대한 협력이 없었다면 이룰 수 없는 결과였고, 이 협력 또한 예전 스타일로 업무가 나뉘어져 있는 조직일 경우 이룰 수 없었다.

겨울 수 개월간 불운한 임기를 보내고 축출된 존 브로웻(John Browett)의 퇴사 보도자료에서도 알 수 있다. 브로웻은 애플 역사에 부차적인 존재로 남겠지만 필자는 그가 중대한 역할을 했다고 본다. 애플은 그를 미국 Best Buy와 비슷한 영국의 전자제품 소매 업체인 Dixon’s로부터 영입했다. 간단히 말해서, 고객 경험을 최고의 과제로 여기지 않는 곳에서 영입했다는 얘기다. 그래서 브로웻은 애플 소매업 책임자로서 기이한 선택을 많이 저질렀다.

브로웻의 영입 및 실패로 끝난 그의 임기는 혹시 앞으로도 그렇지 않겠냐는 합리적인 의심을 불러 일으켰다. 인색하고 결산 결과를 강조하며 애플 스토어의 원래 목표인 고객 눈에 드는 훌륭함을 잃는 것 아니냐는 우려였다. 브로웻 같은 인물이 수장으로 있을 때 일어난 일이다.

결과로 보면 그런 우려는 할 필요가 없어졌다. 단순히 생각해 보건데 소매업에서 운영 개선이 있어야겠다고 생각했던 쿡이 운영에 맞는 임원을 영입했었고, 그때는 쿡이 미처 이해를 못 했었다. 하지만 앤젤라 아렌츠(Angela Ahrendts) 영입을 보면, 쿡은 이제 애플 소매점에 필요한 것이 뭔지 이해한 듯 싶다. 애플 제품처럼 스토어를 다뤄야 하고 같은 스타일의 리더십이 필요하다는 점이다.

지난주 기조연설중, 존 시라쿠사(John Siracusa)는 대부(The Godfather)의 대사를 인용했다.


쿡이 가족 사업을 정리했을 때는 2012년 10월이며 지금은 그 이상이 됐다고 말하고 싶다. 지난주 기조연설은 외부인인 우리들이 그 최종 결과를 봤을 때일 뿐이다. 현재의 애플은 완전히 활동중이며, 쿡은 회사의 잠재력을 한껏 끌어 올렸다.

쿡이 잡스를 계승했을 때 우리 모두 가졌던 의문은 스티브 잡스 없는 애플이 쇠퇴할까라는 다소 2진법적인 질문이었다. 지금 보면 독재적이고 변덕스러웠던 잡스 리더십에서 성취하지 못 했던 것들을 쿡이 이루고 있다는 점은 우리들이 대부분 인식을 못 했었다. 3

잡스는 애플을 대기업으로 이끈 훌륭한 CEO였으나, 쿡은 이미 대기업이 된 애플을 자신의 규모를 성공의 발판으로 삼는 이끄는 훌륭한 CEO이다. 맷 드랜스(Matt Drance)도 얘기했고, 필자 역시 얘기하듯스티브 잡스가 살아 있었다면 올해의 WWDC 2014는 이번과 같지 않았을 것이다.

스티브 잡스가 없어서 애플이 더 나아졌다는 말이 아니다. 하지만 필자는 애플이 오늘날 팀 쿡 CEO 덕분에 더 나아질 수 있다는 점이 확실해졌다고 본다. 잡스가 여전히 있었다면 오늘날 그의 이상적인 역할은 아마 새로운 제품 디자인에 있어서 조니 아이브와의 뮤즈이자 파트너로서 배후 인물이다. 물론 대중 연설가로서도 훌륭하다. 이사진 사장으로서, 잡스는 쿡을 CEO로 앉히고 쿡이 지금 하는 것처럼 회사를 경영하도록 했을 것이다.


3.

오로지 애플만이 할 수 있는 일이다.

무료 소프트웨어 업데이트가 너무나 쉬워서 iOS와 맥 사용자들 절대 다수는 최신 버전의 OS를 운영한다. 해마다 사용자 대부분에게 신기능을 주고 서드파티 개발자들 또한 똑같은 일을 기대할 수 있게 됐다.

소프트웨어와 발 맞춰 디자인되는 하드웨어 덕분에 우리는 아이폰 5s의 지문 스캐너와 보안 저장소를 볼 수 있었다. 제일 낮은 부분의 SoC와 운영체제의 지원이 필요한 부분이다. 그리고 이제 애플 GPU만을 위해 특별히 디자인된 그래픽 API, Metal도 나왔다. Metal은 OpenGL과 같은 업계 표준을 대체하는 그래픽 라이브러리로서, 10년 전의 애플이라면 감히 내지 못 했을 물건이다. 당시 맥 시장이 상대적으로 적었으므로, 윈도 게임 시장의 규모성을 갖춘 마이크로소프트만이 할 법한 일이다. 이제는 iOS 덕택에 애플은 이미 Metal로 주요 게임 엔진 4가지의 반열에 들어갔다.

팀 쿡은 신제품이 나오리라고 공개적으로 천명했으며, 그는 아주 만족해 하는 모습이다(다른 임원진도 마찬가지이다). 아직 판단할 수 없겠지만 고려하셔야 할 사항이 있다. 2007년 애플이 아이폰 출하를 위해 맥으로부터 엔지니어와 디자이너, QA 인력을 재배치해야 했었다는 사실을 기억 하시라. 올해의 신제품은 iOS나 맥 개발팀이 정지되거나 지연되지 않은 채로 나온다. 속도가 빨라졌다. 최근 들어 애플은 이제 걸어다니면서 검도 동시에 씹을 줄 아는 기업이 됐으며, 우리 대다수는 "마침내" 그리 됐다 여긴다. 하지만 그것만이 발전의 끝은 아니다. 애플은 걸어다니면서 검을 씹을 정도가 아니라 잘 걷고 잘 씹는 수준으로 발전했다. 그래서 지난주 기조연설에 대한 반응이 "후아"였던 것이다.

그리고 "하드웨어와 소프트웨어, 서비스"의 전체적인 조합은 조합을 이룬 추가적인 제품을 기대하게 만드는 중이다. 2007년의 아이폰은 아이튠스와 USB 선, 그리고 수동적인 "싱크" 버튼으로만 맥과 연결됐었다. 2007년 아이폰이 놀라웠던 점 중 하나는, 애플이 맥오에스텐과 균일하고 조화롭게 돌아갈 새로운 플랫폼을 추가할 입장이 아니었다는 사실이다. 지금은 그럴 수 있다.


4.

지난주 "새로운 애플"에 대한 이야기가 많이 나왔었다. 눈에 보이는 변화도 있겠지만, 그 변화를 필자는 옛 애플과 새 애플의 관점으로 여기지는 않는다. 2주일 전 에디 큐(Eddy Cue)가 월트 모스버그(Walt Mossberg)에게 얘기했듯, 다시 맞추기가 아니라 전환이었다.

옛 애플과 새 애플이 있기는 하지만 그 구분으로서 할 만한 "다시 맞추기(reset)"는 넥스트와 합쳐졌던 1997년이었다. 옛 애플은 그 이전의 애플이고, 새 애플은 그 이후의 애플이다.

새 애플은 다시 맞추기가 필요 없으며, 성장이 필요하다. 수세의 상태로서 배타적인 역자가 아니라 업계의 리더이자 문화 권력으로 자라났다는 점이 확실하다.

애플이 지금처럼 성공하고 강력하며 영향력을 행사할 때가 없었다. 따라서 제일 안 좋은 본능을 따라 거만하고 변덕스럽게 행동할 위치기 됐다고도 볼 수 있다.

애플은 그 대신 보다 관대하게 행동하기 시작했다. 애플은 서드파티 개발자들에게 그들이 항상 요구하던 바를 제공하기로 했다. 오히려 개발자들은 애플이 절대 그렇게 하지 않으리라 기대했었다. 카벨 새서(Cabel Sasser)의 트윗에 나타난 충격을 보자.


약한 입장이 아니라 강한 입장의 애플에게서 나오기 때문에 완전히 설렌다. 애플이 뭘 할 수 있어서만이 아니다. 무엇을 원하는지 때문이다.

1. 
   
2. Favstar의 트윗 인기도 순위에 따르면, 5년 전 이 트윗을 이겼다. ↩
   
3. 윈도 사용자들에게 따르는 예외가 있기는 하지만, 아이클라우드 드라이브 지원 약속이 있겠다.↩
   
4. 대부(Godfather)의 비유는 여전히 유효하다. ↩
   

Daring Fireball: Only Apple

위민복님이 번역한 글입니다.