아마존을 규제하라





TECH OCTOBER 9, 2014

Amazon Must Be Stopped


It's too big. It's cannibalizing the economy. It's time for a radical plan.
By Franklin Foer


아마존에 대해 안 좋은 말을 하기 앞서, 일단은 아마존 앞에 무릎을 굽히자. 20년 전 아마존은 알렉산드리아 대도서관만큼 종합적인 서점을 만들겠다면서 태어났지만, 워낙 빠르게 성장하여 알렉산드리아의 야망마저 보잘 것 없게 비쳐질 정도가 됐다. 아마존은 곧 어떤 분량의 책이든 휴대폰 안으로 순식간에 들어갈 수 있도록 마술을 부릴 수 있었다. 아마존 창고는 기본적이든 범상치 않든 온갖 종류의 인간이 필요로 하는 아이템으로 채워졌다. 클릭 한 번이면 빠르게 배달됐고, 자본주의가 허용하는 한 저렴했다.

다만 여기서 이윤을 늘리는 대신, 아마존은 매출액을 주문 상품 배달을 더 빠르게 하기 위해 좋은 목에 주문처리 센터를 건설하고, 우리의 구입 행태를 읽고 다음 구매를 제안하는 기술에 투입했다. 아마존 쇼핑은 너무나 현대 미국인 생활에 스며들어가 있다. 생각하지 않는 우리 버릇에 가까운 아마존은 이제 대단히 구태스러운 표식인 독점이란 표현을 할 수 있을 정도로 지배력을 강화 시켰다.

요새 독점이란 말이 잘 쓰이지는 않지만 다시 써야 할 필요가 있다. 아마존은 구글과 월마트를 포함하는 독점의 새로운 황금시대를 대표하는 기업이기 때문이다. U.S. Steel과는 달리 아마존이라는 새로운 독점 기업은 가격을 올리려고 자신의 논란이 있는 독점력을 사용하지 않는다. 사실 아마존은 소비자의 자발적인 시종이자 평면화면 텔레비전에서 종이 냅킨, 스마트폰에 이르기까지 모든 것의 저가 시대를 안내했다.


달리 말해서 우리 모두 장래의 위험을 생각하기 힘들 정도로 이들 기업들의 과실을 누리고 있다는 얘기다. 게다가 실리콘밸리의 사상 또한, 우리가 두려워 할 것이 없다고 말한다. 최고의 기술을 더 이상 만들어내지 못 한다면, 창조적으로 파괴되기 때문이다. PayPal을 만든 페터 틸(Peter Thiel)이, "독점"이라는 단어에서 부정적인 어감을 벗겨내야 한다고 주장한 이유이다. 그에 따르면 독점은 고도로 성공한 기업과 동의어일 따름이다. 야수와 같은 경쟁 의식으로부터 분리되어, 더 우월한 조직이 된다는 의미다. 직원 혜택이 더 많아지고 몽상과 현실을 둘 다 잘 생각해낼 수 있도록 말이다. 페터 틸의 말은 이렇다. "창조적인 기업들은 사회를 위해서 좋을 뿐만 아니라, 사회를 더 좋게 만드는 강력한 엔진이기도 합니다."

틸은 중요한 주안점을 짚었다. 인터넷 시대에서 독점은 다른 종족이라는 의미이기 때문이다. 인터넷 시대는 기업 집중화에 대한 전통적인 생각을 혼란스럽게 하고, 경쟁시장에 대한 위협을 제거하기 위한 법원칙인 반-독점에 대한 의문을 생각하기 힘들게 만듦을 증명하기도 했다. 물론 산업 경제 시대에서 만들어졌던 법 자체에도 문제가 있다. 그동안 법은 핵심 문제와 거의 관계 없는 좁은 사안의 특정 부분에만 집중하도록 변해왔었다.

연간 매출 750억 달러의 아마존이 기술적으로 반독점법을 침해했는지는 중요한 사안이다. 그러나 약탈적 가격 결정이라고 하는 것 또한 진짜 위협을 가린다. 아마존은 커지기 위해서 경쟁자와 공급업체들을 쥐어 짜는 파괴적인 이력을 남겼다. 물론 필요한 부분도 있었지만 대단히 우려스러운 기록이다. 게다가 Hachette 출판사와의 대치 상태로 인해 아마존은 $5 환불 제공으로 Zappos를 파괴하려 노력할 때나 여러 주에서 판매세를 피하기 위해 직원들에게 가짜 명함을 주던 때와는 또다른 공격적인 행동에 들어갔다.

그런데 100년 전 반독점법이 나타났을 때, 이 법은 독점이 야기한 민주주의에 대한 위협을 보호하려는 목적을 갖지 않았었다. 당시 나타난 기업의 새로운 성격이 정부의 관점을 상당히 바꾸기를 요구하던 때가 100년 전이었다.

독점에 반대하는 제일 신랄한 글은 지루한 캐릭터를 가진 루이스 브랜다이스(Louis Brandeis)가 작성했었다. 그가 연방 대법관이 되기 전인 1900년대 초, 그는 도금시대(Gilded Age, 19세기 후반의 미국) 최악의 판례들을 계속 만나면서 생각이 급진화 됐었다. 자신의 딸에게 쓴 편지에서 그는 하느님이 크게 하는 걸 원했다면 인간도 더 크게, 두뇌도 성격도 더 크게 만들었을 것이라 썼었다. 그는 비밀 서약이나 가격 고정, 잠재적인 경쟁사 매입 등, 더러운 전술만이 새로운 기업들을 살아남을 수 있게 하리라 믿었다. 그래서 그는 1911년 상원 위원회에서 "이런 괴물들을 땅에 떨어뜨려야 한다"고 말했다.

브랜다이스는 종종 미국 소비자의 편에서 판결문을 작성했었지만 미국 소비자가 그가 주로 걱정했던 대상은 아니었다. 위대한 제퍼슨주의의 전통으로, 그의 마음은 독점 기업들로부터 파괴당하는 소상공인과 소규모 상업자들에게 가 있었다. 그들을 보호하기 위해 브랜다이스는 "공정거래(fair trade)" 운동을 일으켰고, 이른바 재판매가격유지(Resale Price Maintenance) 독트린을 내세웠다. 제조업체들이 합법적으로 자기 물건의 소매가를 통제할 수 있어야 하며, 가격결정권을 백화점이나 대규모 유통망에 넘겨서는 안 된다는 의미였다. 가격 결정권을 넘기면 대규모 할인을 허용하게 되어 멈출 수 없는 이익을 안겨다 주기 때문이었다. 이 캠페인이 소비자들에게 약간 더 높은 가격을 강요한다고 해도, 브랜다이스는 전혀 신경 쓰지 않았다. 1913년 Harper's Weekly에 쓴 한 에세이를 보면, 그는 단기적인 가격만 바라보는 소비자를 신랄하게 비난했다. "생각이 거의 없는 소비자가 즉각적인 이득을 올리려는 마음에 굴복함으로써, 자신의 생득권(birthright)을 야곱의 팥죽 한 그릇에 팔아버려 스스로가 독점기업의 수단이 되어버린 것이다." 브란다이스의 뒤를 이어 중서부의 자유주의자들과 남부의 대중영합주의자들 등은 소규모 사업가들을 위한 운동을 계속했다.

하지만 세계대전 이후, 생산자는 자유로운 사고 방식을 갖고 부유한 시대에 더 잘 맞는 이들로 교체된다. 1960년대의 랄프 네이더(Ralph Nader)는 기업 탐욕의 진정한 희생자로 소비자를 상장했다. (마이클 샌들(Michael Sandel)은 자신의 책 Democracy’s Discontent에서 자유주의 사고의 이러한 변화를 우아하게 얘기해준다.) 네이더 운동가들에게 있어서 반독점 법은 여전히 필요하지만, 브랜다이스가 한 때 유지하기 바랬던 가격선마저 끌어 내리기 위해 필요한 법이었다. 네이더 원칙의 주요 지도자인 마크 그린(Mark Green)은 "반독점법 적용의 주된 초점은 효율적인 생산과 유통에 있어야 하지, 지역 농부나 지역 약사, 지역 잡화점에 있지 않아야 한다"고 쓰기도 했다.

바로 보수주의자들이 기대했던 말이었다. 독점을 완벽하게 정당화 시킬 수 있다며 여러 해 동안 독점을 방어한 끝에, 그들은 소비자의 후생이야말로 반독점의 정당한 목적이라고 결론 내리는 책과 기사를 출판하기 시작한다. 로버트 보크(Robert Bork)는 소규모 상공업자를 보호하려는 브랜다이스의 시도가 "소화가 안 된 인식과 미신의 혼합"이라며 맹렬히 비난했다. 시카고 대학교 로스쿨에서 태어난 유사한 인식을 가진 비판자들은 워싱턴의 공화당으로도 퍼졌다. 로널드 레이건(Ronald Reagan) 대통령이 임명한 연방법관들은 말할 것도 없이 법무부도 효율성과 가격 인하를 이전의 반독점 기반을 흔드는 명분으로 삼았다. 그 후로 민주당이든 공화당이든 할 것 없이 후속 정부들 모두 이전의 반독점 기반을 되살리려는 시도를 하지 않았다.

당을 가리지 않은 인식 변화의 결과로 얻은 곳이 바로 아마존이다. 제프 베조스(Jeff Bezos)는 미국 최대의 소매점인 월마트의 사례를 주의 깊게 연구하여 아마존을 세웠었다. 그는 샘 월튼(Sam Walton)의 인색함 스타일을 빌려 왔고, 그의 C-suite(임원들) 관리 방식도 받아들였다. 월마트 임원들의 급료는 과도하게 높지 않으며, 아마존도 마찬가지이다. 한때 아마존 임원들은 주차장 비용까지 내야 했었다. 그동안 월마트와 아마존은 모두 무노조를 위해 노력했으며, 노동자들을 인정사정 없이 내몰았다. 펜실베니아의 창고에 에어콘을 사주느니 직원들의 열병을 식히기 위해 긴급 의료원을 고용했던 사례가 유명하다.

다만 베조스가 월튼으로부터 배운 가장 큰 교훈은 공급업체 다루기였다. 아마존과 월마트 모두 소비자들에게 경쟁사보다 더 나은 가격을 약속한다. 하지만 검소함과 혁신은, 특히 주식 시장의 조급함 때문에 가격을 낮추는 방법으로만 구사할 수 있었다. 따라서 이윤 마진의 증대는 공급업체들로부터만 나올 수 밖에 없었다. 월마트의 경우 이 전술은 정책이었다. 찰프 피시맨(Charles Fishman)의 책, The Walmart Effect에 따르면 월마트는 공급업체들에게 소비자용 제품의 도매가를 매년 5%씩 낮추도록 요구했었다고 한다.

매년 도매가 인하 요구가 견실한 경쟁을 얼마나 해치는지 알아보기는 어렵지 않다. 하지만 아마존이 똑같은 행동을 했을 때, 아마존은 더 어두운 전술을 택했다. 월마트는 본질적으로 대규모이고, 예전의 백화점을 할인 점포화 했다고 보면 된다. 반면 아마존은 자신의 야망을 기존의 모델로 한정하지 않는다. 실제 점포가 없는 아마존은 자신의 핵심 사업 역시 한도가 없다고 여기기 때문에, CIA에게는 서버 공간을 팔고, 갈팡질팡하는 국회의원 코메디까지 제작했으며, 휴대폰까지 만들기 시작했다.

경제력을 집중하면서 아마존은 미국의 문화적이고 지적인 생활에까지 더 큰 영향력을 행사한다. 아마존과 출판업과의 관계를 생각해 보시라. 3월에 나온 Codex Group의 연구에 따르면 아마존은 전자책 시장의 67%를 차지하고 있다(디지탈 서적용 킨들을 발명했으니 놀라운 결과는 아니다). 그리고, 전자책이든 실제 책이든 간에 신규 발행 도서로 계산했을 때, 아마존의 점유율은 41%이다.

주요 5개 출판사도 나름의 정치적인 인맥과 경제력을 갖고 있지만, 아마존과 경쟁할 수가 없다. 아마존이 전자책 가격을 $9.99로 처음 지정했을 때, 아마존은 너무나 일방적으로 가격을 정했으며, 출판사들에게 사전에 알려주지도 않았었다. 아마존은 출판사들로부터 영향력을 행사하는 새로운 방식을 계속 찾아냈으며, 아마존은 출판사들에게 총매출의 5-7%를 추가적으로 부담 시키는 "마케팅 개발 펀드"를 요구했다. 아마존 사이트의 경탄스러운 모든 툴은 출판사들에게도 열려 있지만, 그들이 적절하게 지불했을 때에만 열려 있다. 검색 결과에 나오는 사전 주문 버튼과 개인화된 책 제안을 일반 서점이 할 수는 없는 노릇이다. 분명 Barnes and Noble과 다른 서점들도 광고대 요금을 요구하기는 하지만, 아마존은 이러한 방식을 상당히 급진화 시켰다. 아마존의 요구 사항에는 끝이 없으며, 현재 Hachette와의 협상이 그점을 증명한다. The New York Times의 기사에 따르면 아마존이 현재 자사가 판매하는 전자책의 마진을 30%에서 50%로 올리기 원한다고 한다. 1

마진 인상을 정당화하기 위해, 아마존은 출판사들을 거친 취급을 받아 마땅하다고 묘사한다. The New Yorker의 조지 패커(George Packer)에게 한 전직 직원이 한 말에 따르면, 아마존은 출판사들이 다이얼식 전화기와 형편 없는 것으로 가득한 창고, 1968년에 만들어진 재고 시스템이나 돌리는 구태의연한 패배자"들로 간주한다고 한다. 2000년대 중반 아마존은 소규모 출판사들로부터 더 좋은 조건을 끌어내기 위해 Gazelle Project를 추진했던 것으로 유명하다. 자신을 치타로 상정하고, "병약한 가젤"을 골라내자는 취지로 베조스가 주장하여 만들어진 이름이라고 한다. (반독점법에 민감한 변호사들은 이 프로젝트의 이름을 "Small Publisher Negotiation Program"으로 바꿨다.) 출판업계를 맡은 한 임원은 기자, 브래드 스톤(Brad Stone)에게 출판사들로부터 짜낼 수 있는 모든 걸 다 했다고 고백하기도 했었다.

자포자기한 출판사들은 피해를 안 받기 위해 여러가지 시도를 벌였다. 그들은 크기를 불려 싸우려 시도했다. (다만 인식을 잘못 하는 바람에, 노골적인 가격-고정 침해에 대해 애플과 충돌을 일으키고 말았다.) 같은 맥락으로 그들은 합병을 통해 몸집을 불리려고도 했다. 바로 지난해, Random House과 Penguin은 거대한 출판사로 합병하여 출판 사업의 25%를 호령하게 됐다. 체력을 늘려서 아마존의 혹독한 요구를 거절할 수 있으리라는 희미한 희망을 가졌지만, 거대 기업마저도 아마존의 의지를 결국은 받아들여야 했다. 아이러니하게도 지구 최대의 기업들이 대상인 월마트 법 때문이었다. New America Foundation의 배리 린(Barry Lynn)의 묘사를 들어 보자. "월마트는 코카콜라에게 다이어트 코크에 어떤 인공 감미료를 넣어야 하는지, 디즈니에게 DVD에서 어떤 장면을 잘라내야 하는지, 리바이에게 청바지에 어떤 면을 사용해야 하는지, 잔디깎이 기계 업체들에게 어느 정도 수준의 칼날을 사용해야 하는지를 알려주고 있다."

따라서 여러분이 얼마나 자라나건 간에, 출판사들은 계속 아마존을 만족해 주기 위해 비용을 들여야 한다는 얘기이다. 그리고 사업의 핵심에 있어서 이상한 비효율성에 더 많은 관심을 주게 된다. 출판사가 저자에게 선금(advance)을 주는 부분이다. 이런 선금은 품질 좋은 책을 지탱하는 경제적 기둥이며, 아마추어에 대한 훌륭한 방지책이기도 하다. 선금이 있으면 수 년동안 하나의 프로젝트로서 책을 마칠 동기가 된다.

그러나 스티븐 킹(Stephen King) 정도의 작가가 아니라면야 그러한 선금을 저자에게 줄 마음을 가진 투자자나 은행은 없다. 즉, 이런 비정상적인 생태계가 붕괴하기까지 오랜 시간이 걸리지 않으리라는 얘기다. 아마존은 아마 전자책 시장으로 전환을 하고 샐먼 루시디(Salman Rushdie)와 제니퍼 에건(Jennifer Egan)의 소설을 다이어트 코크 가격으로 팔기 위해 노력하는 것으로 매출을 올릴 뿐이다. 아니면 계속 출판사에게 아마존에 복종할 때까지 모델을 바꾸라고 압박을 넣을 수도 있다. 어느 쪽이든 간에 독점의 결과로 문화가 피해를 받을 것이며, 제품의 다양성이 떨어지고 남아 있는 제품의 품질도 떨어질 것이다. 잔디깎이 기계 칼날의 운명을 결정한 그런 때가 오기에 충분한 일이다.


아마존에 대해 맞서려면 우선 우리의 공모를 깨달아야 한다. 우리 모두 큰 할인과 매월 기저귀 배달, 공짜 프라임 영화, 선물 포장, 무료 이틀 배달, 같은 장소에서 신발이나 책, 강낭콩, 변기를 다 살 수 있는 편리함에 유혹당해 왔다. 그러나 유혹 이상으로 가버렸다. 우리는 이런 종류의 편리함을 마치 천부적인 권리처럼 기대하고 있다. 소비자가 어떻게 대접 받아야하는지에 대한 개념이 되어버렸다.

이러한 기대가 아마존에 대한 반대를 돕는다. 우리는 웹이 너무나 유동적이어서 독점으로 떨어질 수 없다고 믿는다. AltaVista나 MySpace처럼 된다면 소비자들은 서슴없이 떠나리라고 말이다. 하지만 능력주의 이론은 검색엔진이나 소셜 미디어 사이트에서만 맞을 수 있고 아마존은 다르다. 경쟁에 도전을 일으키기 시작했던 Zappos와 Diapers.com과 같은 얼마 안 된 사업체들을 깨뜨린 기록과 함께, 아마존은 가격으로 적들을 없애는 데에 자신의 부를 사용했다. 아마존은 Diapers.com을 부수기 위해 석달 동안 1억 달러를 사용할 준비를 했었다. 결국 Diapers.com을 아마존은 인수했고, 아마존은 더 강력해졌다.

이 정도의 권력이라면 정부의 반응이 필요하다. 기술 기업들과 보조를 맞추기로 유명한 정부이지만 말이다. 한 기업에 뭔가 조치를 취하기로 할 때, 디지털 경제는 완전히 차원을 달리 하게 마련이다. 하지만 그와 정 반대의 이력은 풍부하다.

40년대 후반의 AT&T Bell Labs으로 돌아가 보자. 과학자들이 자동 다이얼링이나 새로운 스위치보드와 같은 위대한 발명을 과학자들이 했는데도 불구하고, 독점사의 임원들은 새로운 발명품들을 본질적으로 그냥 창고에 처박아 두기만 했다. (도전 받지 않는 독점 기업들에게는 이미 통제하고 있는 업계를 뒤흔들 동기가 없다.) 정부 압박 때문에 AT&T는 자기 기술을 다른 기업들에게 라이선스하기 시작했다. 이중에는 전자 트랜지스터라 불리는 장비가 하나 있었고, 이 장비가 Texas Instruments사에서 만든 컴퓨터의 기반이 됐다.

아니면 IBM을 보자. IBM은 항상 법을 깨뜨리기로 유명한 회사였다. 법무부는 50년대와 60년대에 IBM을 쫓아다녔고, 비록 IBM이 정부 개입을 불평하기는 했지만, 결국 IBM은 정부와 합의하여 개혁을 약속했었다. 사실 우리는 위반단속관들에게 감사했어야 한다. 정부가 실제로 손을 쓰자 IBM은 계산기기 사업을 접고 컴퓨팅으로 들어가 컴퓨터 산업에 혁명을 가져왔다. 그리고 IBM의 후계자인 마이크로소프트가 있다. 마이크로소프트는 더 우월한 제품을 가진 소규모 경쟁사들을 짓누르고 지배력을 구축한 곳으로 알려졌지만, 정부가 기소하자 동 전술로부터 물러나 구글과 스카이프 같은 기업들이 자라나도록 허용했다. The Master Switch의 팀 우(Tim Wu)의 말이다. "타의 추종을 불허하는 미국 기술의 지배력을 회복시켜 준 원인이 바로 반독점법입니다. 덕분에 웹은 개방형으로 남을 수 있게 됐죠."

이런 이야기가 지금 인상적으로 들리겠지만, 독점을 막는 쓸 만한 접근이 나오기 이전에는, 대부분 실패했던 수 십년의 실험이 있었다. 진보주의시대(Progressive Era) 초창기 시절, 미국은 거대 기업의 위험을 빠르게 알아차렸고 민첩하게 법제화를 하여 셔먼 반독점법을 1890년에 통과 시켰다. 그러나 문제를 알아차리는 것과 해결은 대단히 다르다. 진보주의자들은 독점을 없애야 할지, 아니면 나라의 규정에 맞도록 주의 깊게 다뤄야 하는지 동의를 절대로 할 수 없었다. 기나긴 갈등 끝에 결국 1914년 공정거래위원회(Federal Trade Commission)가 만들어졌지만, 논쟁의 모든 개념을 다 불어 넣지는 못 했었다. 심지어 브랜다이스 대법관도 공정거래위원회를 "멍청한 행정조직"으로 여겼었다.

진보주의자들이 관리를 전혀 할 수 없음이 분명해졌을 때는 대공황 때였다. 경제를 살리려는 루즈벨트의 온갖 노력에도 불구하고, 그는 독점에 대해 전쟁을 벌이고 있었다. 1940년 한 해에만 법무부는 92건의 신규 소송을 제기했고, 3,412 건의 소송을 진행하고 있었다. Alcoa와 General Motors, American Medical Association과 같은 대기업들도 이때 정부로부터 소송을 당했었다. 독점은 더 이상 브랜다이스 시절처럼 충격을 일으키지 않았지만, 루즈벨트의 승리는 선례와 함께 미래의 승리를 낳았다. 루즈벨트는 정부 안에 경제의 건강을 관리하는 관료적인 수단으로서 반독점을 보다 안전하게 정착 시켰다.

아마존에 대한 논쟁은 불규칙하게 있었다 없었다 하지는 않을 듯 하다. 이미 몇 가지 아이디어가 나오고 있기 때문이다. 아마존에게 가격 결정권을 빼앗는다든가, 자신의 사이트를 통한 공급업체 처벌을 막는다든가 하는 방법이다. 포괄적이라기보다는 잠정적인 해결책같은 느낌이 들지만, 독점의 새로운 현실에 브랜다이스 대법관이 일으켰던 논증과 실험의 정신으로 개입하지 않는다면, 하나의 기업이 경제와 문화를 견딜 수 없게 뒤흔드는, 지속가능하지 못 한 미래로 향할 수 밖에 없을 것이다.

불행히도 강력한 규제 국가가 하룻밤 사이에 일어날 수는 없지만 말이다.


1 Amazon has subsequently attempted to claw back ground in public opinion by casually injecting an altogether different proposal: “We believe 35% should go to the author, 35% to the publisher and 30% to Amazon."

Franklin Foer is editor of The New Republic.

Amazon's Monopoly Must Be Broken Up: A Radical Plan for the Tech Giant | New Republic

위민복님이 번역한 글입니다.