앤젤라 아렌츠는 애플에서 도대체 무엇을 하고 있을까?

MPW MOST POWERFUL WOMEN
What the heck is Angela Ahrendts doing at Apple?
by Jennifer Reingold @jennrein SEPTEMBER 10, 2015

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She gave up a starring role as Burberry’s CEO to run the tech giant’s retail and online operations. As Ahrendts reveals in this Fortune exclusive, she’s starting not with the product—but with the people.

"제일 좋아하는 향기는 무엇이며 왜인가요?" 애플의 소매 및 온라인 영업부 수석부사장인 앤젤라 아렌츠가 기대할 만한 질문이 아니라 말해두는 편이 좋겠다. 그녀는 최근 보스턴의 Boylston Street 애플스토어에 모인 100여 명의 직원들과 대화중이었고, 아무 질문이나 해도 된다고 막 말했던 참이었다. 2014년 5월 앤젤라 아렌츠가 들어서기 전까지 1년 이상 씩이나 책임자가 없던 사업부였다. "스토어 직원들의 사기를 올리기 위해 무엇을 하시겠습니까?"나 "애플 워치를 어떻게 하면 더 잘 팔 수 있을까요?"처럼 예측 가능한 질문들이 나왔어야 할 텐데 말이다.

하지만 당장 보면 맞춤형 재킷과 주름진 블라우스, 십자가 목걸이, 하이힐은 티셔츠와 운동화 차림의 애플스토어 직원들과 사뭇 대조되는 복장의 아렌츠(Most Powerful Women, No. 16)는 20여분간 수다와 악수,셀카 촬영 후 향기에 대해 답변을 해야 했다.

질문을 던진 인물은 스토어 관리자,마크 플린(Marc Flynn)은 아렌츠의 강렬한 눈길을 받았다. 하지만 그 눈길은 더없이 행복해 하는 미소의 눈길이었다. 잠시 멈추고 숨을 들이쉰 다음, 그녀는 진지하게 "시가 향"이라 말했다. "아버지가 살아계실 때 내내 시가를 피우셨죠.남편도 가끔 핍니다.그가 시가를 필 때면 아버지 생각이 나요. 가슴이 따뜻해지는 거 있죠."

후각의 취향은 둘째 치고,아렌츠에 대해 궁금한 사항이 매우 많다. 그녀는 어째서 버버리의 유명 CEO 자리를 박차고 가족까지 떠나게 만들면서까지 매출액 1,830억 달러 규모의 기업 3순위, 혹은 4순위 임원으로 들어갔을까? 다른 의문도 있다. 애플은 그녀에게 영입하자마자 7,340만 달러 어치의 현금과 주식을 주면서 아렌츠를 도대체 어떻게 여기고 있을까? 당장 보면 별다른 변화가 절실해 보이지도 않거늘 어떻게 기술과 소매 부문을 쇄신 시킬까? 세 번째 의문도 있다. 그녀는 지금까지 무엇을 이뤘을까?

애플 쿠퍼티노 본사를 방문했을 때,올해 55세인 아렌츠와 그녀의 상사인 팀 쿡과 함께 본지는 그녀의 역할 및 장기 계획에 대해 인터뷰를 가졌다.애플에 속한 아렌츠가 한 최초의 심층 인터뷰로서 위의 의문들에 대해 그녀가 답해줄 것이며,애플의 변모하는 철학에 대해 수많은 내용을 그녀가 말해줄 것이다.

아렌츠는 도착한 이래,이전까지 분리돼 있던 온라인 판매부와 소매 판매부를 단일화 시키는 일을 포함하여 중요한 변화를 일으켰다. 그러나 지금까지 외부인이 보기에, 스토어 자체에 대한 그녀의 여파는 별로 커보이지 않는다.

쿡이 그녀를 영입한 이유는 소매 분야에 대한 전문성만이 아니었다.애플의 소매점은 이미 세계에서 제일 이윤이 많이 나는 소매점이었지만 쿡은 그녀의 리더십이 필요했다. 아렌츠는 스카프와 트렌치 코트(혹은 지금은 시계로 가장한 웨어러블 컴퓨터) 판매 사원들로부터 열정을 끌어낼 수 있는 인물이다. 버버리와 Standard Chartered의 사장인 존 피스(Sir John Peace) 경은 아렌츠가 사람들을 북돋는다고 말한다. "사기를 불어 넣어주죠. 그녀는 팀으로서의 성공을 보기 원하는, 그런 인물이에요. 보기 드문 품성입니다."

이미 금세기(아니 어느 시대로 보건)최대 성공 기업에게 더 많은 빛을 쬐우기 위해 그녀를 서부로 유인해냈다.전설적인 기업들 다수는 성공 후에 그냥 안주해왔었다. 그러나 변화 자체가 루틴인 애플은 자신이 영원히 그러하지 않으리라는 점을 알고 있었다.

Ahrendts meets workers at an Apple store in Miami, one of more than 100 such visits she has made.
Photograph by Joe Pugliese for Fortune

아렌츠는 애플의 미래가 훌륭한 제품만이 아니라 10만 명에 달하는(그중 60%는 215억 달러 매출의 소매부문에서 일한다)직원들의 참여와 사기에 달려 있다고 본다. "어떻게든 사람들을 고용한다면, 그들도 차별화 시켜야 하잖겠습니까? 직원은 원자재가 아니에요." 현재 15개국에 459곳의 애플스토어가 있으며, 애플스토어 안에서 애플을 첫경험 하는 이들이 많다. 만약 그 경험이 좋지 않다면 애플 브랜드에 영원한 자국을 남기는 셈이다. "버버리는 관계망의 형성이었습니다만, 영원히 간직할 놀라운 제품을 판매하는 것이기도 했죠. 애플은 훨씬 더 광범위한 곳에서 더 깊은 관계를 쌓는 겁니다. 모두에게 다이니까요."

애플스토어가 처음 시작할 때부터 대성공을 거둔 까닭이 바로 인간적인 접근이었다.스티브 잡스와 2001년 오리지널 애플스토어를 만들어낸 론 존슨(Ron Johnson)은 지니어스바와 고도로 훈련된 직원들로 구성된 애플스토어를 통해 업계를 뒤흔들었다.

이제 애플은 더 나아가고 싶어한다. 2011년 잡스의 사망 직전에 올라선 쿡은 애플의 성공을 통해 사회적인 변화를 일으킨다는 더 광대한 목표를 일궈나가고 있음이 분명해졌다. 그 목표는 이제 막 모양을 갖추기 시작했으며, 애플 스토어의 역할의 확대도 포함됐다. 언제나 애플은 애플스토어 모두 각각 커뮤니티 센터가 되기를 의도했었으며, 현재 쿡과 아렌츠가 바라는 바이기도 하다. 즉 잠재적인 고객과 기존 고객은 물론 서비스를 충분히 못 받는 소수자들과 여성에게까지 기회를 만들어낸다는 의미다. "제 마음 속으로는, 스토어 리더들이 커뮤니티의 관리자여야 한다고 봅니다."

이런 적나라한 목표에 대해 잡스는 어떻게 생각할까? 아렌츠가 정말 뭔가 이룰까? 그저 2,030억 달러의 현금을 갖고 의도는 좋다 하더라도 잘 못 받아들여질 실험을 하고 끝낼 임원일 뿐은 아닐까? 애플은 당연히 주식회사이며 시가가 세계에서 제일 높다. 이윤보다 더 높게 보는 것이 있다는 기업의 사례가 과연 애플일까? 한 회사가 정상에 다다르면, 새로운 본부 건물부터 짓는다는 말 만큼이나 뻔한, 그냥 자만심의 표현일까? (새로운 본부 얘기가 나와서 말인데, 50억 달러 어치의 Norman Foster-디자인, "우주선"본사는 내년에 개장한다.)

물론 아직 말하기는 너무 이르다.하지만 아렌츠가 단호한 부분은 한 가지 있다.그 목표야말로 애플에게 합리적으로 더 좋은 사업이라는 점이다.

“The more technologically advanced our society becomes, the more we need to go back to the basic fundamentals of human communication.”
—Angela Ahrendts

애플로 들어오기 전 아렌츠에게는 새로운 시작이 절실했다. 인디애나의 한 작은 마을 출생인 그녀는 30년에 걸쳐 Warnaco와 Donna Karen, Liz Claiborne을 거쳐 2006년 버버리 CEO가 됐다. 그녀는 한때 과도하게 노출됐던 버버리의 격자 무늬를 세계적인 젊은 브랜드로 다시금 쿨하게 만들어내는 등, 할 수 없을 것 같은 업적을 이뤘다. 그녀는 소매점에서도 디지털의 시각을 통한 경험을 할 수 있다는 점을 이해했고 당시로서는 드문 일이었다.

아렌츠는 버버리의 온라인 판매를 늘렸고 (가령 런웨이 쇼를 시연하는 등) 기술을 소매점은 물론 임원들에게도 도입했었다. 아이패드가 나온 첫날, 그녀는 임원진 모두에게 아이패드를 하나씩 안겨다 줬고 애플 지니어스에 데려가 설정까지 시켰다. 나중에는 모든 소매점 직원들에게도 아이패드를 하나씩 나눠줬다. 버버리의 전직 CFO이자 현재 Harvey Nichols의 CEO인 스테이시 카트라이트(Stacey Cartwright)는 아렌츠가 결국 그리 되리라 봤었다고 전한다. 아렌츠는 2012년 본지 아시아태평양 판의 커버용 사진을 촬영했었는데, 당시 그녀는 버버리 트렌치 코트가 아니라 아이패드를 들고 서서 사진을 찍었다.




Ahrendts, holding an iPad on the cover of Fortune’s Asia-Pacific edition in 2012. She was quick to bring technology into Burberry’s stores and executive suite.
Fortune Asia-Pacific cover photographed by Mary McCartney



그리고 바로 그때 쿡이 전화를 했다.존슨이 2011년 JC Penney의 CEO가 되기 위해 애플의 소매사업부를 떠났을 때 쿡은 영국의 소매점 임원인 존 브로웻(John Browett)을 데려다 애플스토어를 확대하려 했었다. 그러나 쿡은 자신이 통탄할 만한 실수를 저질렀음을 빠르게 깨달았다. 쿡에 따르면 브로웻은 "애플 문화에 맞지 않았"었다. (얇은 마진으로 체인망을 운영했던 브로웻은 시간당 수당과 보너스를 삭감함으로써 애플소매점 직원들의 분노를 일으켰었다. 5개월 만에 그가 떠나자 쿡은 그가 바꿨던 상황을 다시 돌렸다.)

쿡은 2014년까지도 애플의 온라인과 소매 사업은 분리운영중이었으며,이를 통합시키는 등,애플의 소매 문화를 다시금 활성화 시킬 누군가를 원했다.그는 힘겹게 인물을 찾았고 드디어 아렌츠를 발견했다. 쿡은 직접 버버리 스토어를 방문하고 온라인으로도 버버리를 가봤었다. "그녀가 깊은 수준으로 이해하고 있다고 볼 수 있겠더군요." 더군다나 쿡은 2011년 그녀가 TEDx에서 리더십에 대한 자신의 비전을 강연했던 “The Power of Human Energy”도 매우 마음에 들어 했었다. 절차 보다는 인간, 영웅보다는 팀을 강조하는 그녀의 발표가 쿡 자신의 비전과 들어맞았기 때문이다. 아렌츠는 이런 말을 했었다. "우리 사회가 기술적으로 더 발달할 수록, 우리는 인간 커뮤니케이션의 기초로 더 되돌아가야 합니다." 쿡의 말이다.

"그녀를 만났을 때,바로 느낌이 오더군요.이분을 모셔야겠다고요."

영입 노력은 더뎠다.아렌츠가 CEO 타이틀을 포기해야 하고, 업계 자체를 바꾸는 것은 물론, 남편과 아이들 셋(제일 어린 애가 아직 고등학교를 다니는 중이었다)을 데리고 런던에서 5천 마일 떨어진 Bay Area로 데려와야 하기 때문이었다. 그녀도 불안해했다. 아렌츠는 쿡에게 자신은 기술에 대해 잘 모르며 자신에 대해 들었던 말은 뭐든 믿지 말라 말했다. "그 말을 했더니 쿡이 절 바라보고는 이렇게 말하더군요. '기술 전문가는 애플에 충분히 많습니다.' 그래서 당신은 상황을 이해 못 했다. 사실 전 훌륭한 소매업자도 아니고 훌륭한 소매업자들을 고용했을 뿐이라 답했어요. 그랬더니 쿡이 이러더군요. '글쎄요. 제가 마지막으로 봤을 때 우리는 지구상의 그 어느 기업보다도 단위면적당 제일 높은 생산성을 보이는 기업들이더군요. 그러니까 우리는 그런 스토어를 아주 많이 갖고 있습니다.'"

애플에 들어온지 16개월이 흘렀는데 아렌츠가 어떻게 일을 하는지 묻자 내성적인 쿡은 곧바로 반격했다. "처음 오신 날, 이미 애플 다닌지 10년은 된 듯 했습니다. 더 많은 일을 해내리라는 점은 알았지만, 제 생각보다도 훨씬 더 많이 해내더군요. 너무나 빠르게 안착해서 익히는 시간도 거의 없었습니다. 인생에 이런 인물은 만난 적이 없었어요."

일단 드러내지 않기는 아렌츠의 애플에 적응하기 전략 중 일부였다. (그녀가 인터뷰를 동의하는지와 상관 없이 본지가 기사를 작성중이었다는 점을 확인한 후에서야 애플은 본 기사 참여에 동의했다.) 그 결과, 직원들 티셔츠가 바뀐 것(현재 티셔츠와 폴로 셔츠 중에 고를 수 있다)과 아이포드를 뒤편으로 물리고 전시용 탁자 위에 가격을 나타내기 위한 아이패드를 더 이상 사용하지 않기로 결정내린 것 외에 그녀가 도대체 무엇을 하고 있는지 아는 외부인들은 거의 없다. RetailSails라는 컨설팅 회사를 운영하는 마크 헬러(Marc Heller)도 그녀가 뭘 하는지 이해하기 힘들다고 말한다. "분명한 것 외에 도대체 뭘 하는지 모르겠더군요."

다 의도한 일이었다. 아렌츠는 뭘 하든 6개월 전에는 아무런 말을 하지 않는다고 말한다. "아버지가 하시던 말씀이 있어요. '입을 열어서 모든 의심을 다 없애느니 조용히 남아서 그냥 바보라는 평가를 받는 편이 낫다'입니다. 그래서 과도한 커뮤니케이션을 하지 않기로 했어요." 그동안 그녀는 100여 곳의 스토어와 콜센터, 지원사무실 등을 돌아다니는 힐러리 클린턴 스타일의 청취투어(listening tour)를 시작했다. 질문에 답하고 불만을 들으며 에너지를 전파하고 직원들에게 공감한 것이다. (아렌츠를 애플의 수석사기진작관(chief emotive officer)라 불러도 좋을 성 싶다.)

그렇다면 청취투어로부터 무엇을 배웠을까? 첫째로 애플스토어 문화에 새로운 시작이 필요하다는 점이다. 책임자가 바뀌면서 사기와 신뢰감이 크게 떨어졌었다. 예를 들어서 애플스토어 직원들은 자기들이 아무 것도 안 훔쳤다는 사실을 증명하기 위해 매번 퇴근할 때마다 가방 검색을 받아야 한다. (애플에 따르면, 사실 지금도 지속되고 있는 가방검색은 업계의 관행이라고 한다.)

아렌츠가 처음 제도화시킨 것 중 하나가 매주 있는 화상회의이다. 여기서 그녀는 업무 계획을 발표하는데 작아 보이기는 하지만 필자와 대화해 본 직원들 한결같이 좋은 변화라 말했었다. 응원 대회와 전략 회의의 조합인 화상회의에서는 수 분 내에 3가지 핵심이 나온다. (아렌츠는 응원 대회를 훈련 받은 인물이다. 그녀는 인디애나에서 New Palestine 고등학교를 다니던 시절 학교 대표팀 치어리더였다.)

지난 2월,애플스토어 직원들의 생각을 더 잘 이해하기 위해 아렌츠는 불만을 제기하거나 개선점을 제안할 수 있는 내부용 앱, Share Your Ideas를 선보였다. (이전에도 절차는 있었지만 임시적이었고 널리 쓰이지 않았었다.) 아렌츠는 모든 코멘트를 직접 자신이 읽으며 48 시간 이내에 팀원이 답변토록 한다고 말한다.

이 프로그램으로부터 나타난 혁신도 있다.지니어스바의 새로운 콘시어지(Concierge) 서비스다.가게 안에서 더 기다릴 필요 없이 지니어스가 상담을 받을 준비가 되기 10분 전에 약속 문자를 받을 수 있도록 하는 정책이다. 원래는 Dallas 자동차 등록 및 면허관리국(DMV)의 정책을 본 직원이 제안한 아이디어였다. 애플 소매사업부 부사장인 캐릴 몽코스키(Carol Monkowski)의 말이다. "'DMV가 우리를 뛰어 넘는다면 이거 큰일이다'라 생각했었어요. 하지만 다행히도 이 사실을 알게 됐고 우리도 이제 1단계에 섰습니다."

아렌츠는 또한 애플스토어 직원들의 커리어 경로도 만들어내는 중이다.일반적으로 더 큰 스토어의 운영과 같은 승진은 관리직만 가능하다. 하지만 지난 6월, 아렌츠는 전세계 직원의 10%를 이동시키겠다는 연간 목표를 세웠다. 이제 지니어스와 일반 직원 모두 중국이든 본부이든 전직을 요청할 수 있다. 애플의 소매점인력부 부사장인 스테파니 페어(Stephanie Fehr)는 소매점 직원들에게는 정말 큰 혜택이라 말한다. (분명히 사기를 진작 시킬 수 있는 바업은 급여 상승일 것이다. Glassdor에 따르면 애플스토어 직원은 시간당 $13에서 $18을 받으며, 다른 소매점 직원들에 비하면 훨씬 낫기는 하지만 전세계적인 커리어를 쌓기에 좋은 임금은 결코 아니다.)

아렌츠가 충격을 주고 있다는 신호도 있다.애플은 내부 데이터에 관한 한 인색하다고 악평을 받고 있지만 아렌츠가 들어온 이래 소매점 직원들의 만족도가 상승했으며 최근의 만족도는 과거 그 어느 때보다도 높다고 한다. 페어도 그녀가 인물(uniter)이라 치켜세웠다.

“It felt like she’d been here a decade the first day. I knew she was going to be off the charts, but she’s even more off the charts than I thought. She came in so fast. There was no [learning] curve.”
—Tim Cook

지금까지 아렌츠 최대의 업적인 더 나은 커뮤니케이션이다. 애플 소매사업부와 온라인 영업부의 통합을 의미한다. 기업들은 제품을 기준으로 사업부를 나누곤 하지만, 애플의 경우는 별도의 리더와 직원, 마케팅을 거느린 경직적인 내부 그룹별 구조를 유지했었다. 잡스 시절 소매사업부는 잡스에게 직접 보고했지만, 온라인 영업부는 당시 COO였던 쿡에게 보고했었다. 소규모 팀을 만들어서 자기 업무에 집중 시키기가 애플의 전통적인 방식이지만, 바로 그런 방식 때문에 애플 내부에 경직적인 그룹이 생겼는데 정작 소비자들은 소매 구입과 온라인 구입에 차이를 두지 않기 시작하던 때였다. 쿡의 말이다. "우리는 언제나 온라인과 오프라인을 구별해서 생각했었습니다. 그래야 서로 더 잘할 수 있다고 말이죠. 하지만 어느 시점 이후로는 소비자들이 변하더군요." 아렌츠는 버버리에 있을 때에도 있었던 이런 현상을 이해했었고, 애플스토어에 들어오는 사람들 중 80%는 이미 웹사이트도 방문했었다고 말한다. 즉, 판매부를 나눌 이유가 사라진 것이다.

그러나 내부 통합은 쉽지 않았다.온라인 고객 서비스와 소매사업부 직원들을 서로 교육 시키게 하고 팀을 합쳐야 했기 때문이다. 온라인 지원팀은 오프라인에서 일이 어떻게 돌아가는지 배워야 했고, 소매사업부 직원들 또한 고객이 구매를 사이트에서 어떻게 완료하는지 배워야 했다. 또한 모두의 인식 차이도 메꿔야 할 필요가 있었다. 온라인이든 오프라인이든 장소가 아닌, 고객이 핵심이어야 한다는 마음으로 바꿔야 했다.

아렌츠가 애플에 들어온 이후 처음 선보인 제품인 애플워치의 판매를 시작한 4월, 온/오프라인의 통합은 첫 시험대에 올라섰다. 애플스토어에서 애플워치를 보고는, 구매는 웹사이트에서 하리라는 기대가 처음에 있었다. 제품 부족이 있었기 때문이기도 한데, 애플워치서부터는 아예 스토어 직원들이 애플스토어를 방문한 고객들의 온라인 주문까지 도울 준비가 돼 있었기 때문에 판매 상실을 피할 수 있었다고 한다.

6월 중순부터는 어느 애플스토어든지 애플워치 구매가 가능해졌고, 8월부터는 Best Buy에서도 구매가 가능해졌으며, Best Buy는 초기 판매가 예상치를 크게 넘어섰다고 보도했다.쿡은 자기 기대보다 빨리 다른 채널망으로도 판매를 시작할 수 있었던 이유로, 피드백 절차의 개선을 꼽았다. "어떻게 해야 돌아가고 어떻게 하면 안 돌아가는지 직원들이 빠르게 배운 덕택입니다. 우리도 그점을 더 빠르게 이해했죠. 원래는 2016년 초나 돼야 다른 채널망으로 확대할 수 있잖을까 싶었어요. 그래서 전 매우 만족합니다."

애플워치는 손목에 차는 시계이기 때문에, 직원들은 패션으로서의 의견을 제시하는 훈련과 (당연하겠지만) 제품을 계속 보여주면서 손목에 채워주는 훈련도 받았었다. 아이폰을 선보일 때는 이런 훈련이 필요 없었으며, 아이폰은 탁자에 연결돼 있었다. 이 모두가 아렌츠의 버버리에서의 경험을 알려주는 사례이다.

아렌츠와 쿡은 애플워치 판매가 기대를 뛰어 넘었다고 말한다. IDC는 지금까지 360만 대가 팔려나갔다고 예측했으며,놀라운 사실도 있다.성별을 막론하고 더 큰 화면의 워치를 구입하며,한 번에 시계줄 여러 개를 같이 산다는 점이다. 그러나 모두가 애플워치를 필수품이라 여기지는 않고 있다. (필자도 애플워치를 차보고, 꼭 필요할 때 충전이 안 돼 있는 기기는 원치 않는다는 결론을 내렸다.)

애플은 애플스토어가 커뮤니티의 역할을 하여 수업과 이벤트가 항상 열리기를 바란다. 하지만 쿡은 애플스토어의 전환이 영향을 끼칠 수 있다고 얘기했다. "우리는 애플스토어가 서비스와 지원을 위한 장소라는 강력한 시각을 갖기 시작했습니다. 제품이 뭘 할 수 있는지 탐색하는 장소라는 말씀이죠. 계속 머물러 있기는 결코 좋은 해결책이 못 됩니다. 물론 앤젤라와 저는 애플스토어가 커뮤니티로서의 핵심 역할도 할 수 있다는 믿음을 공유하고 있습니다."

쿡과 아렌츠는 무엇을 염두에 두고 있을까? 아직 구체적인 사항까지 얘기하지는 않았으며, 그들의 아이디어는 아직 맹아 단계인 것으로 보이지만 기술에서의 다양성 격차를 줄이기 바란다는 점만은 확실하다. "더 많은 여성과 소수자들이 코딩하기를 바랍니다. 특히 대표자가 별로 없는 그룹을 상대로 교육을 제공할 수 있다면 크게 바꿀 수 있어요. 애플스토어는 그런 실험을 벌이기 자연스러운 장소입니다." 코딩의 품질과 물량을 확대하여 회사에 이익이 될 수 있음은 말할 나위도 없다.

이런 변화가 혹시 단기적으로 단위면적당 판매량을 좀 줄일 수 있잖을까? 아렌츠는 이렇게 답했다. "우리가 고객들에게 서비스하는 만큼 하는 곳은 없습니다. 정말 그래요. 모든 커뮤니티에서 중소기업들에게 신경쓰지도 않죠. 우리는 동네 세탁소를 위한 IT부이기도 합니다."

성공한다면 이러한 커뮤니티 개념이 이미 놀라운 성공을 거둔 애플스토어에 새로운,그리고 충성스러운 고객을 더 끌어들일 수 있을 것이다. 애플은 소비자와 제품 간의 상호작용을 바꿨을 뿐 아니라 재무 성과와 시장에 대한 영향력까지 거대하다. Standard Oil과 GM이 정상일 때와 비슷한 정도다. 사실 그런 영향력을 잘 활용하는 것이야말로 지도자들의 의무이기도 하다. 그렇다면 아렌츠가 수요일 아침 8시 보스턴의 애플스토어에서 행복하게 질문을 받은 이유를 설명할 수 있을 것이다. 그녀의 목소리에는 복음주의와 같은 떨림이 들어 있었다. "이건 소매사업이 아니에요. 이것이 애플입니다(This is Apple)."

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A version of this article appears in the September 15, 2015 issue of Fortune magazine.
번역 : 위민복
원문 : http://fortune.com/2015/09/10/angela-ahrendts-apple/