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안젤라 아렌츠, 애플스토어 혁명을 일으킬 수 있을까?

CAN APPLE'S ANGELA AHRENDTS SPARK A RETAIL REVOLUTION?

WHEN THE BURBERRY CEO TAKES OVER AS APPLE'S RETAIL CHIEF THIS SPRING, SHE'LL ARRIVE WITH A STERLING TRACK RECORD AND AN OPEN, COLLABORATIVE SPIRIT THAT'S SURE TO SHAKE THINGS UP IN THE EXECUTIVE RANKS. MEET THE WOMAN CHARGED WITH MAKING APPLE SHINE AGAIN--AND WHAT SHE COULD MEAN FOR ITS LEGACY.

BY JEFF CHU

One day last summer, my world shattered.

아이폰을 바닥(스페인식 세라믹 타일)에 떨어뜨렸을 때 필자는 어머니와 얘기중이었다. 네바다 리노에 있던 부모님 집에서의 일이다. 신음 소리가 났고, 어머니는 웬 일이냐 물으셨다.

"봐요!" 이제 복잡한 거미줄 모자이크와 닮게 된 아이폰의 뒷면 유리를 어머니께 보여 드렸다.

여전히 스마트하지 않은 휴대폰을 사용하시는 어머니는 필자가 마치 공포의 소용돌이에 빨려들어갔는 양 쳐다 보셨다. 그래서 일단 노트북을 들고 가까운 애플스토어(10분 거리)를 찾아내서 전화를 하여 예약을 잡아 놓았다. 몇 시간 후, Summit Reno 쇼핑센터에 있는 애플스토어에 가서 환영 인사를 받았다.

전체 아이폰 수리 과정은 마술처럼 효율적이었다. 15분 내에 No. R96856205의 수리 영수증($31.24)이 청구됐으며, 아이폰을 다시 받을 수 있었다. 이제 다시 온전해졌다.

며칠 후, 필자는 버버리 CEO, 아렌츠(Angela Ahrendts)의 하얗고 밝은 런던 사무실에서 열린 컨퍼런스에 참석했다. 아렌츠가 아이폰을 흔들면서 모바일 기술의 세계적인 확산을 거론하고 있었다. (바닥은 단단한 목재였다.) "인도에서 중국, 브라질에 이르기까지 모두 같은 휴대폰을 갖고 있어요. 이들과 보조를 맞춰야 합니다." 모바일은 소매의 양상을 바꾸고 있으며, 아렌츠는 모바일의 중요성을 알아냈지만 이해하기가 가끔 어렵다고 말했다. 이어 그녀는 기술이 얼마나 빠르게 바뀌는지, 기술을 잘 활용하는 소비자들이 자기 행동을 얼마나 빠르게 바꾸는지를 언급했다. "그냥 이주할 뿐이더군요."

존경할 만한 영국 브랜드의 수장으로 8년간 있었던 아렌츠는 그저 보조를 맞춘 것 이상을 해냈었다. 디자이너인 크리스토퍼 베일리(Christopher Bailey)("What's Next for Burberry?" 참조)와의 긴밀한 협력으로 구글 및 애플과 같은 기술업계 거대 업체들과의 관계를 형성하여 패션 업계에서 제일 강력한 위상을 이룬 장본인이 아렌츠이다. 그리고 9월, 애플은 보안요원들과 함께 아직 선보이지 않은 상태였던 아이폰 5s를 버버리로 비밀스럽게 보내어 전체 패션쇼를 찍도록 했었다.

아렌츠는 애플과의 파트너십의 힘과 기술의 힘이 일으키는 전환에 대해 고민했을 것이다. 아이폰을 활용한 패션쇼 한 달 후, 53세의 아렌츠는 2014년 봄, 버버리를 떠나 애플 소매부문 수석 부사장이 되겠다고 발표한다. 지난 여름과 가을에는 본지와 인터뷰를 했었지만, 발표 이후 그녀는 더 이상의 인터뷰를 거절했다. 처음에는 다들 얼떨떨한 분위기였다. 한 회사의 CEO가 다른 누구의 밑으로 들어갈 이유가 뭘까?

아렌츠처럼 능력 있고 야심찬 상인에게도, 거대한 애플의 소매 사업에 새로운 생명을 불러 일으키기는 궁극의 도전이라 할 수 있다. 애플스토어의 매년 매출액은 버버리의 6배가 넘는 200억 달러를 넘는 수준이고, 3만 명의 직원들 또한 버버리의 약 3배이다. 게다가 애플 제품은 버버리의 트렌치 코드처럼 소비자 일상에 완전히 녹아 들어가 있다.

그러나 애플의 소매 사업은 상대적인 정체 상태이기도 하다. 6만 달러가 넘는 피트 당 매출액은 물론 경외의 대상이다. (2위인 티파니의 두 배이다.) 총매출액 또한 2013년 회계년도에서 7% 증가했지만, 스토어당 매출액은 2013년 애플이 새로이 스토어를 26개소 더 개장했기 때문에 저조했다. 사기도 떨어진 상태다. 잘못 뽑은 인물로 한 계절을 보낸 후, 소매 사업 책임자 자리가 1년 동안 비어 있었기 때문이다. 총지휘자 스티브 잡스와 그의 소매 책임자 론 존슨(Ron Johnson)이 구상하고 만들어낸 애플스토어 디자인과 소비자 경험은 급진적이었다. 한 오랜 직원의 말에 따르면 이렇다. "하지만 지난 5년간 발전을 못 했습니다. 경험을 다시 발명해내지 못하면 뒤쳐지게 되죠. 경쟁사들이 애플의 소매점 경험을 따라하기 위해 계속 노력하는 중입니다. 아직은 누구도 더 잘 하지 못해서 행운이기는 하지만, 상황이 좋다고 할 수는 없겠죠. 언제라도 경쟁사가 치고 들어올 수 있으니까요."

언제나처럼 언론에 수줍어하는 애플은 이 기사를 위한 코멘트를 거절했다. 그렇지만 그 이유를 알기란 어렵지 않다. 거의 1년에 걸친 노력 끝에 애플은 아렌츠를 찾아냈으며, 아렌츠는 버버리의 문화를 바꾸고 수익을 3배 더 올렸으며, 전세계적인 확장도 해냈고, 혁신자로서의 역사적인 명성도 다시 세우는 데 도움을 준 사랑받은 관리자였다. 애플이 그녀에게 원하는 것도 정확히 그녀가 이룬 업적이다.

"When you have trust and you get that trust in place throughout the company, people are empowered--people are free." - Ahrendts

스티브 잡스는 적어도 소비자들에게는 따뜻한 존재로 유명하다. 애플스토어의 청사진을 보시라. 처음부터 애플스토어 디자인을 작업했던 팀 코비(Tim Kobe)의 기억을 보자. 2004년 시카고 주력 점포 앞에다 놓을 인디애나 석회석 샘플을 보기 위해 팀이 모였었다. 잡스는 물 한 동이를 가져오라 시켰고, 양동이를 받아들자마자 돌에다가 물을 뿌렸다. 불쾌해서 뿌린 것은 아니었다. 코비에 따르면 "브랜드가 어떻게 비쳐지는지 알고 싶어하는 스티브의 방식"이었기 때문이다. 잡스는 디자인팀이 일리노이주의 바람이 거센 비오는 날 어떻게 석회석이 비쳐질지를 디자인팀이 충분히 고려하지 않았다고 여겼다. 시카고는 항상 해가 비치는 캘리포니아와는 전혀 다른 곳이었기 때문이다. "소비자 경험의 관점에서 볼 때, 애플은 마술과 같은 품질을 가진 브랜드임을 전달해주는 곳이 애플스토어입니다."

그런데 최근 애플스토어에는 소비자이건 다른 누구이건 감정이입이 줄어들었다. 직원들은 잡스와 함께 소매사업의 개념을 구축하고, 10년 이상 운영을 했던 존슨을 칭송한다. 자만심도 좀 있기는 했지만 그에게는 카리스마가 있었고 사려깊은 인물이기도 했다. 초창기 시절 그는 모든 스토어 관리자들을 개별 면담하기도 했었다. 한 전직 직원의 말이다. "그들이 바로 브랜드이니까요." 애플스토어 직원들은 영상으로 정기적인 대화를 하던 존슨의 노력을 평가했다. 다른 전직 직원의 기억이다. "머리가 항상 얼마나 완벽한지 농담하기도 했었죠."

2011년 존슨은 JCPenney를 살리기 위해 이적했고, 팀 쿡은 영입 전문 회사 Egon Zehnder의 도움을 받아 전자제품 소매 업체인 Dixons(기본적으로는 영국판 Best Buy이다)의 CEO였던 브로웻(John Browett)을 영입했다. 당시 신정할 때부터 브로웻은 이상한 선택이었다. BGC Partners의 분석가 길리스(Colin Gillis)의 말이다. "스토어에 걸어 들어갔을 때 원하는 애플의 이미지가 베스트바이라고요? 그건 아니죠."

쿡은 애플에서 같이 일하고 싶은 사람은 물론 이미 애플에 있다 하더라도, 사람들을 영악하다(wicked smart)라 즐겨 표현한다. 그리고 브로웻은 거기에 들어 맞았지만 그는 종종 격렬한 환경이 되어버리는 애플의 환경에 빠르게 적응하지 못했음이 드러났다. 그와 함께 일했던 이의 증언이다. "존은 말그대로 영악했지만, 영악한 사람들이라고 문화를 이해하리라는 보장이 없죠."

본사 바깥에서 브로웻은 영감보다는 비용 절감에 훨씬 비중을 뒀으며, 오랜 직원에 따르면 사기를 꺾었다. (필자와 인터뷰한 직원들은 익명을 요구했다. 애플이 승인받지 않은 인터뷰를 금지하기 때문이었다. "해고당하게 하지 말라"는 애원도 있었다. 한 가지, 애플 본사에 말하거니와, 필자의 아이폰이나 맥북을 고치고 판매한 직원들은 이 기사를 위해 인용된 직원이 아님을 일러둔다.) 2012년 10월 이제 6개월 된 브로웻은 해고됐고, 그때 이후로 소매 사업을 맡은 수장이 없었다.

브로웻이 떠난 이후(그는 현재 $34 짜리 리넨 탑(linen tops)과 $11.50 짜리 부엉이 모양의 라인석을 판매하는 영국 소매점인 Monsoon Accessorize의 CEO이다), 애플은 다시금 Egon Zehnder에 접촉했다. 요건은 바뀌지 않았지만 우선적인 요건이 바뀌었다. 브로웻 선정이 안 된 이유로부터 큰 교훈을 받았기 때문이라는 한 내부 관측통의 지적이다. "영악하다"도 보다 넓고 주의 깊게 정의를 내려야 했다. 재능은 물론 문화에 잘 적응하는 능력이 "다른 뭣보다도 중요"해졌다.

아렌츠의 영입을 알리는 회사 내부 이메일에서 쿡은 그녀가 "마찬가지로 소비자 경험을 강력히 강조할 것"이라 적었다. 그 뿐만이 아니다. 쿡은 "우리의 가장 중요한 자원이자 영혼인 우리 사람들에 대한 우리의 관점을 아렌츠가 포용하고 보살필 것"이라 덧붙였다. (물론 그녀 또한 "영악하다"고 평가 받았다.) 그래도 물론 애플스토어 내에서는 조바심이 일어났다. 한 소매점 직원의 말이다. "걱정이 아주 많습니다. 패션 업계 사람이잖아요. 그래서 우리 모두 악마는 프라다를 입는다(The Devil Wears Prada)를 봤죠!"

아렌츠는 영화에 나오는 미란다 프리스틀리(Miranda Priestly)가 아니다. 그렇다고 하여 천사는 버버리를 입는다고 말할 것도 아니지만 말이다. 리처드 아렌츠와 주부인 아내 진 아렌츠 사이에서 태어난 6명의 아이들 중 셋째인 앤지(아명이다)는 인디애나폴리스로부터 20 마일 떨어진 서로 다 아는 동네, 인디애나주 뉴팔레스틴(New Palestine)에서 자라났다. 일요일 대부분은 동네의 감리교 교회에서 그녀를 볼 수 있었으며, 같은 시기 뉴팔레스틴 고등학교 에 었던 쿠퍼(Al Cooper, 현재는 학생주임)에 따르면 그녀는 언제나 "붙임성 있고 진실했다"고 한다. 그는 아렌츠가 학교 대표 치어리더였지만 짓궃지는 않았다고 했다. "정중앙에 있었습니다만 항상 겸손하게 행동했어요."

아렌츠 이웃집이고 교회도 같이 갔던 셸퍼(Nadine Shepler)에 따르면 앤지와 자매들이 "항상 패션 유행을 따랐다"고 한다. 어머니로부터 얻은 옷이었다. 어머니는 어떤 옷이라도 레이스나 다른 뭔가를 넣어서 독특하게 만들 수 있었다. 아렌츠에게 고등학교에서 역사 선생님이었던 셸퍼의 남편인 마빈은 아렌츠 자매들이 쉬크한 것은 우연이 아니라 말했다. "아렌츠 가족은 매우 견실한 집안입니다. 여러분 아이들을 같이 놀게 하고 싶을 분들이죠. 앤지는 말그대로 교실의 중심에 있었어요. 문 열고 들어오는 걸 보기만 해도 좋죠. 수업이 시작되면 준비가 됐음을 알 수 있었고요."

아렌츠는 종종 부모님이 가르친 가치를 말한다. 3년 전, 그녀는 출신 학교인 Ball State University에서 졸업 연설을 한 적 있었다. 제목은 "From the Heart"로서 "전문 커리어의 모든 측면을 인도한 중서부의 핵심 가치"가 주된 내용이었다. 그녀는 아버지로부터 겸손함을 배웠다. "아버지는 항상 사진을 볼 때 스스로를 마지막으로 보는지 물으셨어요." 어머니로부터는 탁월함을 배웠다. "뭔가 괜찮을지 물어볼 때마다 어머니는 항상 '난 너를 괜찮다는 정도로 키우지 않았다'라고 말씀하셨죠. 부모님으로부터 저의 영향력을 잘 알고 신중해야 함을 배웠습니다."

1981년, 아렌츠는 이러한 가치를 갖고 뉴욕으로 왔고, Donna Karen에서 영업사원부터 시작하여 승진을 거듭했다. (여기서 그녀는 크리스토퍼 베일리와 리즈 클래본(Liz Claiborne)을 만난다.) 2006년 버버리를 이끌기 위해 런던으로 이주하기 전, 그녀는 5년 앞서 버버리에 입사했던 베일리와 점심을 같이 했었다. 그들은 대부분의 시간을 새로운 기업 문화를 만들어야 한다고 얘기했다. 아렌츠의 말이다. "당시는 아무도 문화에 대해, 브랜드에 대해 얘기하지 않았었어요." 라이선스와 프랜차이즈에 대거 의존하는 사업은 파편화되고 분리된 느낌이었다. 그녀와 베일리는 버버리의 새로운 주춧돌을 공감과 신뢰(empathy and trust)로 삼았다.

한 행복한 날, 세 아이의 어머니 목소리로 그녀가 말했다. 실크와 부드러움의 톤이었다. "연민이자 겸손함이죠. 감사합니다라고 말하는 겁니다." 그녀는 손을 매우 많이 휘젓는, 몸을 다 사용하는 좌담가이다. 특별히 열정적인 문장 끝에는 그녀 스스로가 감탄사라도 되는 듯, 스스로 깜짝 놀라곤 한다. "항상 다른 사람 입장에서 봐야 해요. 이상하게 들릴 테지만, 공감이란 제일 훌륭한 에너지 제조기입니다. 이타적이기 때문에 직관적이진 않죠."(!)

회의 때 다른 이들에 대한 초점은 대단히 많은 질문과 동반된다. 외부 광고 업계의 거대 업체이며 애플과 버버리 둘 다 고객으로 거느리고 있는 JCDecaux의 공동-CEO인 데코(Jean-Charles Decaux)의 말이다. "그녀는 매우 강렬합니다. 자기는 말을 덜 하면서 더 들으려 하죠. 그녀의 호기심 때문입니다. '지금 하고 있는 일은 왜 하고 있나요?'라든가 '어디서? 뭐가 새롭죠?'라고 질문합니다. 그녀가 주도하기는 하지만 팀웍이기도 하죠. 보통, 회의는 훨씬 일방 주도적이게 마련입니다. CEO의 관점에서 볼 때 드문 일이죠. 실제로 동의하지 않는 부분이 있을 때에도 그녀가 의도적으로 부정적인 경우는 한 번도 없었습니다."

Ahrendts poses with will.i.am and Christopher Bailey backstage at Burberry’s autumn/winter show in London in 2012.Photo by Dave M. Benett | Getty Images

애플의 소매 팀은 아렌츠로부터 인터랙티브를 아주 많이 기대할 것이다. 버버리에서 그녀는 만 천 명의 직원에게 메일을 보내고 특정 기여에 대해 감사해 하거나 전세계 상점과 사무소를 방문하는 등, 소통을 계속해 왔었다. (그녀는 금요일 저녁마다 남편 및 18세, 17세, 13세인 아이들과 함께 집에 있으려 노력했다.) 아렌츠는 자기 직원들과 뉴스를 먼저 공유하기에, 자기 회사 소식을 신문에서 보고 아는 경우는 없었다. 그녀는 매주 직원 대상 영상도 보낸다. 아마 애플 직원들은 존슨 시절처럼 이제 아렌츠의 머리가 얼마나 완벽한지 농담할지도 모르겠다. 그녀의 주된 메시지는 보통 "감사합니다"이다. 종종 마지막으로 모두에게 행동을 바라는 말도 나온다. "여기 웹캐스트에 앉아서, 오케이, 여러분. 이제 분기 막바지로 가고 있으며, 현재 매우 빠듯한 상황입니다만, 만 천 명의 여러분이 계시잖아요. 우리가 해낼 것을 압니다. 부탁 하나 들어주실래요? 고객에게 전화를 딱 한 번 더 해 주시죠. 그렇게 해 주시면, 우리가 이길 겁니다."

외부에 나타나는 것과는 달리 아렌츠가 외향적인 인물은 아니다. 매일 아침마다 혼자 있을 때가 온다. 거의 4:30-5:00에 일어나서 샤워를 하고 30분 정도 영감을 주는 책을 읽으며 명상을 한다. 안젤루(Maya Angelou)의 시, 혹은 짐 콜린스(Jim Collins)나 존 맥스웰(John C. Maxwell) 리더의 조건 : 리더십의 대가 존 맥스웰이 제시하는 진정한 리더의 21가지 자격 (The 21 Indispensable Qualities of a Leader) 같은 책들이다. 특히 이 책을 그녀는 되풀이해서 읽는다. 그것이 자신의 평화요, 자신의 공간이라는 말이다. "세상은 빠르게 이동합니다. 아침에 로비에 와서 웃으며 안녕하세요라 말하지 않으면 그날 업무가 안 되어요. 모두들 우리를 쳐다 봅니다. 우리의 에너지를 그들이 주고 있어요."

"I don't want to be sold to when I walk into a store. The job is to be a brilliant brand ambassador. Don't sell! No! Because that's a turn-off. Build an amazing brand experience, and then it will just naturally happen." - Ahrendts

실리콘밸리의 한 창고에서 실제 프로토타입 스토어를 실험 개설한지 수 개월 후, 2001년 5월 버지니아주 Tysons Corner에 첫 애플스토어가 개장한다. 아이포드가 나오기 겨우 수 개월 전이었다. 이 애플스토어는 완전히 하얀 벽에 창백한 색의 나무 바닥, 실용적인 탁자(이 하얀 탁자는 결국 오늘날 볼 수 있는 메이플 탁자로 교체된다) 등 건축의 교본을 확립했다.

이 테이블에는 데스크톱과 노트북, 아이포드 등 모든 애플 제품이 진열돼 있지만, 매장 절반은 잡스의 말마따나 "솔루션"에 지정돼 있었다. 그의 의도에 따른 것으로서, 애플스토어는 전통적인 거래 장소라기보다는 갤러리에 가까웠다. 보이지 않는 부분에 대한 강조가 있었으며, 제품군을 나열했다기보다 사용자의 가능성이 얼마나 넓은지를 더 보여줬었다. 소개 영상에서 잡스는 이렇게 말했다. "더 이상 개인용 컴퓨터를 사고 싶어하지 않습니다. 개인용 컴퓨터로 무엇을 할 수 있을지 더 궁금해 하죠." 그는 애플 컴퓨터로 음악과 영화, 사진, 그리고 마치 한 종류의 미디어가 되는 듯, 아이들에 대한 경험을 어떻게 바꿀 수 있는지 시연해주는 스토어 안의 섹션을 소개했다. "모두를 위한 뭔가가 여기에 있죠."

지식이 있는 기술자와 그들마저 못 풀어낼 경우 쿠퍼티노에 바로 연결되는 전화선이 있는 지니어스 바(The Genius Bar)도 첫 애플스토어의 주된 요소였다. 고급 호텔을 본따 존슨이 만들어낸 서비스 모델이 지니어스 바이다. 훈련에 있어서는 릿츠칼튼(Ritz-Carlton)이 종종 언급된다. 애플스토어 직원들은 "어떻게 도와드릴까요?"라 묻는 소매점의 호텔 안내원(concierge)이 되어야 한다고 독려를 받는다.

한 애플스토어 직원은 놀랍게도 소비자 서비스 및 "삶을 풍요롭게 만드는" 데에 대한 초점이 뭣보다도 우선 과제였다고 말한다. 그는 시간을 들여서 문제를 해결해 주고, 가능한 해결책까지 제시해주는 고급 서비스의 기쁨을 언급했다. "그런데 첫 아이폰이 나왔을 때부터인가, 우리도 전형적인 소매점이 되어가기 시작했습니다." 스토어 안에 있는 지니어스바는 원래 시간당 고객 3명을 보도록 돼 있었다. 맥 문제일 경우다. 아이포드나 아이폰인 경우에는 4명이었다. "아이폰이 나온 이후에는 부담이 두 배가 됐습니다. 안된다 싶었어요." 한 오랜 직원 역시, 2010년 아이패드가 나온 이후, 제품과 서비스에 보다 빠르게 응대하도록 어조가 바뀐 것을 포함하여, 판매 압박을 느꼈다고 말했다. "가끔은 그저, 맙소사만 외칠 때가 있어요. 제발 고용을 좀 더 하면 안 될까요?"

내부 판매 회의에서, 아이폰의 20%만이 애플스토어에서 팔린다고 지적함으로써 쿡 스스로도 지난 해에 한층 더 압박을 줬다. 그는 80%를 다른 애플 제품들 때문에 놓친 기회로 간주했다. Consumer Intelligence Research Partners의 조사에 따르면, 애플스토어에서 아이폰을 구매한 소비자 중 52%는 아이패드를 갖고 있었다. 그리고 그 중 30%는 맥 노트북도 갖고 있었다. 아이폰을 통신사로부터 구매한 소비자들 중에서는 아이패드를 이미 갖고 있는 비중이 37%에 불과했고, 맥 노트북을 갖고 있는 비중은 20%에 불과했다. 이들 수치가 인과관계를 증명하지는 않지만, 아이폰 판매 인센티브와 스토어 내 교환 프로그램이 나온 것을 보면, 애플 스스로는 그 인과관계를 인정하고 있다고 봐도 좋다.

애플이 제품의 판매에만 바쁘건 말건, 애플스토어 직원들은 기진맥진이다. 애플의 공식적인 파란색 셔츠 직원들마저 애플의 높은 기준에 비춰볼 때 갈팡질팡해지고 흠뻑 땀에 젖을 때가 가끔 있다. 캘리포니아 San Mateo에 있는 Guess와 Coldwater Creek 사이에 조화롭지 않게 끼어 있는 Hillsdale Mall의 애플스토어에 들어가서 19분 정도 있었다. 서로 잡담하는 직원은 있었지만 필자에게 인사하는 직원이 아무도 없었다. 하지만 설사 뉴저지 Edison의 Menlo Park에 있는 애플스토어에 들어갔어도 환영을 받았을지는 잘 모르겠다. 다음 날 오전 10시까지 훈련을 위해 폐쇄돼 있었기 때문이다. 정말로 폐쇄된 것이냐 물으니 직원은 아니라 답했다. 며칠 전에 훈련 세션이 끝났지만 귀찮아서 사인을 안 치운 것 뿐이었다.

애플 내부에서 판매는 언제나 혐오스러운 개념이었다. 제품 스스로가 스스로를 판다는 입장이기 때문이다. 행복한 사용자들이 기꺼이 애플의 홍보 대사가 된다는 개념이기도 했다. 이 이론의 지지자 리더가 바로 디자이너인 조너선 아이브(Jonathan Ive)이다. 스토어 초창기 시절, 아이브도 날카롭게 비판을 했었다. 전임 애플 홍보부장이자 존슨 및 소매사업팀과 긴밀하게 같이 일했던 즈워너(Jeff Zwerner)의 말이다. "조니로서는 너무 어럽게 판매되고 있다였습니다. 항상요."

아이브는 아렌츠와 같이 아는 지인이 있을 것이다. 아렌츠는 대학 다닐 때 소매점에서 일했고, Muncie Mall의 Musicland에서 음반을 판 적도 있으며, 버버리에서는 부드러운 판매를 증명해냈다. 그녀는 베일리와 함께 버버리 이야기에 있어서 선봉에 섰다. 스토리는 브랜드에 후광을 주며, 설사 한 푼도 팔지 못한다 하더라도 모든 가격대에서 쇼핑 경험을 선사해주기 때문이다. 가령 Art of the Trench 웹사이트는 코트를 입은 사람이 자기가 어떻게 입는지 보여주고, 어떻게 입으면 될지 상상할 수 있게 해주는, 버버리의 셀카 포털이다. (수 천명이 자기 사진을 올려 놓았다.)

접근성과 열망의 연금술, 대중시장과 럭셔리, 아렌츠가 버버리에서 너무나 잘 했던 일이 바로, 애플에서 반복돼야 할 필요가 있다. 런던에서 그녀는 엄청난 노력으로 해냈다. 좋은 서비스는 지식을 요구하며, 더 개인적인 서비스는 더욱 더 친밀함을 알아야 한다는 믿음으로, 아렌츠는 버버리의 영업팀을 패션 업계에서 가장 잘 준비 시켰다. 그동안 버버리는 330개 버버리 스토어의 직원 모두에게 자기 아이패드에서 자기 스토어는 물론 Burberry.com이 갖고 있는 정보를 열람할 수 있게 허용했다. 지난 여름, Regent Street의 스토어를 들어갔을 때 필자처럼 그냥 둘러보는 사람들도 특별한 도움을 받을 수 있도록 등록받을 수 있었다. 정말 잘 작동할까 의심이 들었지만 말이다. 옷을 사러 들어가는 숍마다 직원들이 눈을 피했던 필자인데도 말이다. 한 직원이 와서 "성함이 어떻게 되시죠?"하고 아이패드를 눌러댔다. "아! 추 씨! 혼자 쇼핑하는 것을 좋아하시는군요! 바이바이!"

이런 툴은 버버리의 기술 인프라의 전면적인 개수를 요구했다. 2년 전, 아렌츠는 소프트웨어 기업인 SAP에게 도움을 요청했었다. SAP 개발 책임자인 비샬 시카(Vishal Sikka)의 말이다. "그 때 회의, 기억합니다. 하소(SAP의 공동 창업자, Hasso Plattner를 의미)와 제가 그녀랑 같이 앉아 있었죠. 아렌츠가 우리에게 스토어 안에서 하는 패션쇼 영상 같은 것을 보여주더라구요. 모두들 사진을 찍고 있더군요. 아렌츠는, '보세요, 하소! 봐요, 비샬! 모두들 서로를 찍고 있어요!'"

플래시가 난무하는 와중에서도 그녀는 풍부한 정보를 알아보았다. 소비자들이 무엇에 반응했는지? 좋아했는지, 싫어했는지? 소셜 미디어에는 무엇을 공유하는지? 그녀는 버버리에 있는 6 가지의 소비자-정보 데이터베이스를, 영업사원이 친숙하게 볼 수 있는 단일한 인터페이스로 합치는 방법은 물론 전체 버버리 팀과 그런 데이터를 모으고 공유할 방법이 분명 있으리라 여겼다. 시카의 말이다. "아렌츠는 디지털 경험을 스토어에서의 경험과 합치고 싶어했어요." 다만 그녀는 어떠게 할지 몰랐다. 그녀는 자신이 디지털 네이티브도 아니고, 엔지니어와 코더의 언어 또한 능숙하지 않음을 자유로이 인정한다. 하지만 도움을 청하는 데에는 매우 능숙하다. 시카의 말이다. "그녀는 긱이 아니죠. 기술적이지도 않아요. 하지만 보고 싶어하는 것에 대한 비전이 있고, 기술이 사람들에게 어떤 의미를 가질지 깊게 이해하고 있습니다."

시카는 "버버리 스토어의 경험을 다시 상상해낸" 아렌츠를 칭찬한다. 그녀가 시카에게 지난해 "거대한" Regent Street 스토어를 보여줬을 때, 그는 특히 스토어가 RFID 기술을 사용한다는 점을 인상 깊게 봤었다. "모든 곳에 태그가 있습니다. 거울 앞으로 가 보면, 손에 들고 있는 코드를 입은 모델 영상이 나오죠! 실제로 볼 수 있어요! 그리고 피팅룸 안으로 들어갈 때…"

그가 말을 할 동안, 필자는 아렌츠가 비샬 시카(그는 스탠포드에서 "Integrating Specialized Procedures Into Proof Systems"라는 논문으로 컴퓨터 과학 박사 학위를 받았다)를 버버리의 브랜드 홍보대사화 시켜 놓았음을 깨달았다.

"Online, offline--it's gotta be the same." - Ahrendts

애플스토어는 온라인 판매가 독립적으로 이뤄진다. 잡스의 의도와 애플스토어의 탄생을 보면 왜인지 이론적으로나마 알 수 있다. 온라인이 매출을 끌어올리면서 소매점 판매에 아우라가 생기기 때문이다. 데디우(Horace Dediu) 분석가에 따르면, 애플의 "역사적인 실패"가 있었다. 실제 고객들이 어떻게 쇼핑하는지를 무시한다는 실패이다. 한 애플 전직 직원에 따르면, 구성이 "완전히 구식(舊式)"이라고 한다. 온라인과 오프라인이 보다 별개로 돌아갈 때의 유물이 남아 있다는 얘기다.

아렌츠 휘하에서 오프라인과 온라인은 처음으로 합쳐질 것이다. 버버리에서 그녀는 온라인과 오프라인 양쪽의 소비자 경험의 혼합을 추구했었다. 웹사이트에서 나오는 음악과 오프라인 스토어에서 나오는 음악에서부터, 사진과 디스플레이에 이르기까지, 모든 메시지를 베일리의 팀이 큐레이션하고 만들어서 단일화 시켰다. 아렌츠의 말이다. "웹페이지에서 무엇을 보건 간에 윈도를 통해 본다는 점이 제일 중요합니다. 런던의 Men's로 들어가면 똑같은 광경을, 정확히 같은 시간에 마네킹 룩으로 볼 수 있죠."

11월, 애플은 아이패드용 애플스토어 앱을 소개한다. 이 앱은 전반적으로 호평을 받았지만 유난히 늦게 나왔었다. 아이폰용 애플스토어 앱은 이미 있었고, 최근 지역-기반 기술 업데이트가 있었다. 아이패드용 앱은 디자인과 사용자 친화성에서 호평을 받았지만 웹사이트와 조화롭지 않다는 점을 지적 받았다. 애플스토어를 강조하는 것만이 아닌, 전체로서의 실제 오프라인 스토어 느낌을 주려면 작업이 더 필요하다는 의미다.

더 큰 도전이라 할 수 있다. 아렌츠가 디지털 및 소매점 인력을 어떻게 합칠 수 있을까? 이전까지는 전혀 잘 어울리지 않았는데도 말이다. 그동안 별로 애정을 못 받은 온라인 팀을 위한 사기 진작이 특히 필요하다. 전직 온라인 스토어 관련 직원의 말이다. "온라인은 열등감을 갖고 있어서 항상 소매사업에 대해 뭔가 증명할 것을 갖고 있습니다. 그래도 소매사업부에서는 전혀 관심을 안 주죠. 소매사업부는 자신이 완전히 우월하다 여깁니다. 아렌츠가 신선한 공기와 따뜻한 문화를 줄 정말 좋은 기회에요."

따뜻함을 약점으로 파악해서는 안 되며, 그녀의 미소는 준비가 안 됐다거나 능력이 없을 때 언제라도 낫으로 돌변할 수 있다. 최근 재정 보고회 때 한 메이저 투자은행 분석가가 버버리의 제품 구성에 대해 잘못된 정보에 따른 질문을 던졌다. 아렌츠는 여전히 미소지으며 가볍게 말을 던졌다. "최근에 온라인에 들어와 보신 적이 없는 모양입니다!" 그러자 주변 사람들이 웃었고, 그녀는 머리를 세워 그를 응시했다. 마치 다음에는 더 잘 하라는 듯, 눈썹도 올라간 상태였다.

흥미롭게도 아렌츠의 애플 이직 발표 이후, 온라인과 오프라인 간에 구분이 희미해지는 얘기가 완전히 다른 방향으로 전개됐다. 착용가능 기술(wearable technology)이다. 이 기술은 손쉬운 가설이기는 하지만, 아렌츠의 재능을 단편적으로만 이해한 것에 불과하다. 그렇다. 그녀는 패션 업계에서 왔다. 그렇지만 그녀의 재능은 마케팅과 영업에 있었지, 그 개발이 아니었다.

애플의 간부진 영입 과정을 알고 있는 한 내부 관측통에 따르면, 착용가능 기술은 전혀 구인 요건에 올라와 있지 않았다고 한다. 이 소식통의 말이다. "아마 그 기술을 할지도 모르겠지만, 그녀가 그것 때문에 애플에 오지는 않았습니다. 소매 사업 운영하라고 왔죠. 그 일만으로도 벅찹니다."

"We always had the mantra, 'What's best for the brand?' 'Cause the brand is going to outlive every one of us, right? And this is a global brand." - Ahrendts

중국은 상징주의와 수수께끼에 있어 오랜 전통을 갖고 있다. 목련과 사과의 만개(滿開)를 같이 그린 오래 된 중국 회화가 종종 있는데, 이는 부 및 가정의 아름다움에 대한 칭송으로 들린다. 애플을 가리키는 단어인 ping guo는 평화와 동음이의어이기도 하다.

애플은 중국에서 그 이름에 부응하지 못 했었다. 애플이 겪은 격변의 경험은, 뭘 더 잘 할 수 있었는가에 대한 비즈니스 스쿨의 사례 수업에 들어갈 만하다. 한 때 중국 태블릿 시장의 절반 이상을 통솔했지만 지난 가을, 애플의 시장 점유율은 30% 이하로 감소했다. 애플은 또한 스마트폰 판매에 있어서도 5위에 있으며, 시장 점유율은 한 자리 숫자이다. 출하량은 2013년 3/4 분기에 32% 상승했고 9월 아이폰 5s와 5c의 데뷔도 강력했지만, 승자는 삼성이었다. 동분기 연대비 증가율이 156%에 달했기 때문이다. 중국 본토 시장에서 삼성은 1위의 입지를 더 단단히 했다.

애플은 시장 점유율에 결코 우선 순위를 두지 않지만 삼성이 시장 점유율의 이익을 갖고 있음은 분명한 사실이다. 한 가지 이유가 바로 중국 최대 통신사인 중국이동통신(中国移动通信, China Mobile)이다. 중국이동통신 가입자는 7억 5천만 명이 넘는 중국 최대 통신사이다. 두 번째, 더 저렴한 휴대폰이다. 세 번째, 중국 내에서 훨씬 더 강력한 소매 사업장이다. 2011년, 론 존슨은 애플이 그 해에만 중국 본토 내에 점포를 25 군데 더 개장할 계획이라 말했었지만, 지금까지 중국 내 애플스토어는 9곳에 그치고 있다.

수 년간에 걸친 협상 끝에, 팀 쿡은 2013년 하순에 드디어 중국이동통신과 계약을 맺었다. 12월에 나올 아이폰을 중국이동통신에서도 나오게 한 것이다. 따라서 2013년에만 신규 애프 소비자가 2천 만 명 정도 더 증가할 수 있게 됐다. 또한 애플은 가격 경쟁에도 그동안 신경을 안 써 왔었고, 아렌츠도 신경 안 쓸 것이다. 버버리에서 그녀는 브랜드 이미지를 해칠 만한 일을 거의 하지 않았다. 따라서 아렌츠라면 삼성은 물론 중국 내 경쟁사인 Xiaomi와의 경쟁에도 불구하고 오히려 시장 내에서의 이미지를 유지하려 노력할 것이다. 아렌츠는 중국 내 상위층 소비자들이 기꺼이 고가의 제품을 구매한다는 사실을 잘 이해하고 있다. 지난 3년간 그녀는 중국 내 사업을 재통합했었다. 버버리의 프랜차이즈를 없애고, 목표 소비자(적어도 중산층이 된 2억 5천 만 명)에게 그녀가 즐겨 부르는 "훌륭한 글로벌 브랜드"가 다가가는 광경을 아렌츠는 직접 목격했다.

강력하고 합리적으로 새 스토어를 개장하는 것도 기대할 수 있겠다. 애플이 중국 내에 애플스토어를 연 곳은 북경과 상해, 선전, 청도에만 있다. 중국 내에서 인구 500만 명이 넘는 도시는 15 곳이며, 버버리는 중국 본토에 스토어 71곳을 갖고 있다. 그 중 13곳이 500만 명 이상의 대도시에 있다. (게다가 버버리는 애플이 현재 스토어를 진출 시키지 않은 인도와 브라질에도 각각 8곳, 7곳 씩을 운영중이다.) 버버리는 중국에서 총매출의 14% 정도를 벌어들이지만 이 실적만 보면 오해하기 십상이다. 첫째, 스토어를 브랜드 홍보대사로 여긴다면 현재의 회계년도에 매출을 우선 순위로 둘 이유가 없다. 브랜드 인식도를 늘리고 차후 10년 15년을 내다보는 목표를 위한 투자이기 때문이다. 둘째, 중국 구매자들은 중국 내에서만 물건을 사지 않는다. 아렌츠는 이 사실을 잘 알고 있다. 중국인 해외 여행객들이 1억 명에 이르기 때문이다. 이들이 버버리의 주요 스토어 25곳의 매출을 올려 주고 있으며, 중국 외의 버버리 스토어에서 중국인들이 소비하는 양은 평균적으로 중국 내에서보다 10배가 더 높다.

아렌츠는 버버리의 중국 외 주요 스토어에 중국어가 가능한 직원을 항상 채용하도록 해 놓았다. 그리고 중국인 여행객이 많은 시기에는 특별히 중국어 가능 직원들을 재빠르게 파견할 수 있도록 신속파견팀을 만들기도 했다. 버버리 이사인 카터(Ian Carter)의 말이다. 카터는 힐튼 호텔 사장이기도 하다. "파리에 있는 우리 스토어의 구매객 중 30%가 현재 중국인입니다. 안젤라는 시장에서 그 차이를 굉장히 훌륭하게 인식했어요."

아렌츠는 주요 신흥국 시장의 중요성과 기회가 앞으로도 늘어날 것으로 보고 있으며, 변화하는 소비자 행동을 거론할 만큼 자신감을 갖고 있기도 하다. 그녀는 버버리의 11월 수익 발표회 때 분명히 이점을 언급했다. 서구에서 "연말 휴가 시즌"은 전통적으로 성탄절을 의미했다. 분석가와 투자자들이 이 시즌에 대한 이해를 바꿔야 한다는 발언이었다. "음력 설날이 성탄절만큼 중요해질 수 있습니다. 이들에게 더 많은 선물을 팔려면 어떻게 해야 할까요?"

"It's like racehorses, and they are just waiting to go. The question is, Have we really solidified the vision properly in order to let the racehorses run?" - Ahrendts

버버리와 애플 브랜드 모두 유산이 있다고 하면 이상하게 들릴지 모르겠다. 하지만 두 회사 모두 저명한 혁신가가 만든 덕분에 축복은 물론 부담도 같이 안고 있다. 필요하다는 사실마저 아무도 몰랐던 개버딘(gaberdine)이라 불리는 방수천을 발명한 토마스 버베리(Thomas Burberry), 경이로운 컴퓨터를 만들어낸 스티브 잡스와 같은 인물들이 있으니, 두 회사 모두 기대감이 드높다. 심지어 두 회사는 모두 다 같이 사망신고를 받았다가, 개척자로서의 명망을 안고 부활한 전례도 있다.

What is next for Burberry?

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아렌츠는 버버리의 역사적인 뿌리를 기업 DNA의 일부로서, "신성불가침(sacrosanct)"으로 묘사한다. 탄생 설화 및 창업 정신(발명, 확신, 에너지)을 유지하되, 이야기를 계속 새로이 만들어 나가야 하는 점이야말로, 모든 역사적인 브랜드의 과제이다. 버버리에서 아렌츠는 베일리의 도움으로 그 일을 대단히 잘 해냈다. 애플에서는 브랜딩과 마케팅, 제품 개발과 서드파티 관계를 다른 중역들이 맡는다. 런던에서 아렌츠가 모두 다 책임을 맡고 있던 업무다.

그러나 애플에서 아렌츠에 대한 중압감은 런던에서보다 한층 더 강할 것이다. 그녀는 "항상 다음 시즌"이 있던 패션 업계에서 나와, 애플 본부에서 나오는 모든 루머와 보도에 관심을 기울이는 광팬들이 즐비한 회사로 들어왔기 때문이다. 그녀의 고용이 발표된 이후, 그녀가 언젠가 애플 CEO가 될 수도 있으리라는 추측마저 광범위하게 퍼졌었다. 가령 한때 애플 인턴이었던 Salesforce의 CEO, 베니오프(Marc Benioff)는 다음과 같은 트윗을 날렸다. "I just saw Future Apple CEO @AngelaAhrendts on her farewell @Burberry tour! The most important hire Tim Cook has ever made!"

하지만 어느 간부도 자기 혼자 문제를 만들거나 해결하지는 않는다. 하나 뿐인 비전가였다고는 하지만 잡스도 애플스토어를 혼자서 만들지 않았다. 그에게는 존슨이 있었다. 브로웻은 몇 가지 불행한 결정을 내렸지만 그는 또한 의문스러운 호출을 할 수 있을 뿐 아니라 아예 전 소매점에 방송도 할 수 있다는 조직 구조를 노출 시키기도 했다. 아렌츠가 애플 영업망을 다시 바로잡는다면, 여기에는 적어도 3만 명 직원의 협력이 필요하다. 버버리에서는 2만 2천 명의 작업에서 결과가 나왔었다.

애플의 친밀한 간부진들 중에서 몇 안 되는 여자가 될 아렌츠는 언제나 "나"보다는 "우리"를 강조해 왔었다. 버버리의 성공을 얘기할 때에도 그녀는 항상 복수형 대명사, "우리"를 사용하여, 베일리와의 긴밀한 파트너십, 혹은 전체 회사의 노력을 내세웠었다. 이 접근은 그녀를 애플로 끌어들이는 역할을 했다. 애플은 사람들 생각보다 훨씬 더 협조적인 곳이기 때문이다. 아이브는 잡스가 회사를 되살리는 데에 있어서 가장 인정했던 파트너였지만, 전임 소프트웨어 책임자였던 티베이니언(Avie Tevanian). 전임 하드웨어 엔지니어링 책임자 존 루빈스타인(Jon Rubinstein), 인터넷 소프트웨어 및 서비스 수석 부사장인 에디 큐(Eddy Cue), 물론 팀 쿡도 잡스를 도와 포위됐던 애플을 세계 최고의 가치를 지닌 회사로 만들어낸 기적에 도움을 줬었다. 그들은 심지어 잡스가 방향을 잘못 가고 있을 때 서로를 도와 고삐를 잡아 당기기도 했었다. 가령 티베이니언과 루빈스타인은 매주 만나서 "스티브 정신 차리게 만들기" 전략을 논의했었다. 브로웻이 금세 잘린 것만 보더라도 애플 최고 간부진의 생활은 인정사정 없다. 하지만 성공을 거둔 간부는 종종 목표 성취를 돕는 핵심적인 연합을 맺기도 한다.

아렌츠가 팀을 이뤄야 할 인물이 있다면 아이브이다. 베일리와의 협조로 이룬 업적이야말로, 올바른 디자이너가 있을 경우 뭘 해낼 수 있는지를 드러낸다. 베일리와 했던 것처럼 아이브와 협력할 수 있다면 애플에게 좋을 수 밖에 없다. 아이브는 잡스와 쿡, 그리고 새로이 소프트웨어 책임자로 임명 받은 크레이그 페더리기와도 좋은 파트너가 될 수 있음을 지속적으로 보여줬다. 애플의 심장과 영혼을 제일 잘 구현해내고 있는 아이브와 잘 어울릴 수 있다면 그녀는 성공할 것이다.

아렌츠가 애플 차기 CEO가 될 수도 있다는 베니오프의 트윗은 고려할 가치가 없다. 쿡은 강력한 리더이고 그가 관리하는 중관 관리자들로부터도 신뢰를 얻고 있기 때문이다. 다만 아렌츠가 잡스와 같은 느낌을 줄 수는 있다. 그녀는 자신의 좌뇌와 우뇌가 동일하다고 즐겨 말한다. (잡스는 스스로를 "비즈니스맨의 몸 안에 예술가가 들어가 있다"고 묘사하곤 했었다.) 그리고 버버리에서 그녀는 좌뇌와 우뇌 양측 모두의 균형을 맞추는 조직을 구축했었다. 그녀의 말이다. "오른쪽과 왼쪽을 모두 간직하고 있습니다만, 두 뇌를 모두 갖고 태어났기 때문에 전체적인 마음을 사용할 수 있죠. 그때 우리가 둘 다 간직했다는 점이야말로 더 중요합니다."

애플에서 성공하기 위해 아린체는 "전체적인 마음" 이상을 가져 와야 한다. 그녀의 공감과 사람 다루는 기술, 영엽 전문성, 기술의 가능성에 대한 그녀의 확신, 신흥시장에 대한 지식 모두가 필요할 것이다. 또한 그녀에게는 커리어 내내 그녀를 인도해 줬던 뭐라 꼬집어 말할 수 없는 핵심, 그러니까 자신의 본능도 계속 필요하다. 버버리에 대해 얘기할 때 나왔던 그녀의 말이다.

"제가 가진 모든 것은 제 본능입니다. 한 번도 제게서 떨어진 적이 없죠." 설명같아 보이지만, 애플을 두고 생각해 볼 때, 그녀의 말은 일종의 약속일 수 있다. 예언이 되어야 할 필요가 있을 약속이다.

JEFF CHU
Jeff Chu writes on international affairs, social issues, and design for Fast Company. His first book, Does Jesus Really Love Me?: A Gay Christian's Pilgrimage in Search of God in America, was published by HarperCollins in April 2013.

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Can Apple's Angela Ahrendts Spark A Retail Revolution? | Fast Company | Business + Innovation

January 6, 2014 | 6:00 AM

위민복님이 번역한 글입니다.

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