Bo Burlingham and George Gendron
Apr 1, 1989

The Entrepreneur of the Decade

An interview with Steven Jobs, Inc.'s Entrepreneur of the Decade



올 10년간 최고의 기업가를 결정하는 시간은 5분 남짓 밖에 안 걸렸다. 다름 아닌 애플 컴퓨터의 공동창업자이자 넥스트의 창업자이기도 한 스티븐 폴 잡스이다. 당연히 후보군은 더 있었다. 그들은 잡스처럼 자기 회사에서 잘리지 않은 채 지난 10년간 비교적 성공을 구가해 온 후보들이었다. 하지만 궁극적으로 그들의 업적은 잡스의 업적에 비해 궁색하다. 잡스가 없었다면 애플 II도 없었을 것이다. 그러한 맥락에서 잡스는 우리의 일하는 방식을 바꾸고 어쩌면 살아가는 방식도 바꿀 마이크로 컴퓨터 혁명을 일으키고 다져온 주인공이라 할 만하다.

따라서 잡스는 기술 최전선에서 회사를 세우는 개척자들 전체 세대의 화신이 되었다. 잡스를 대표한 이들 개척자들은 실리콘밸리를 하룻밤 사이에 하나의 사업 랜드마크로 만들어냈다. 그들은 회사만 만드는 것이 아니다. 사업 자체에 대한 새로운 방식의 생각도 실험하고 있다. 그들의 혁신적인 영혼을 전국 언론이 칭송했고, 그들이야말로 미국의 경쟁력을 복구시켜주리라 내세웠다.

그들 중 잡스가 제일 대표적이다. 27세가 되기 전에 타임지 표지 기사를 장식했던 잡스는 자신만만하고 거칠며 다듬어지지 않은 인상을 주지만, 그는 또한 꿈을 가졌다. 그것도 큰 꿈이다. 게다가 그는 밝고 흥미로운 미래를 보게 해 주는 제품을 개발하는 특별한 능력도 지녔다. 애플 II로 한 번, 매킨토시로 또 한 번, 하지만 자기가 세운 회사에서 자기가 고용한 사람(청량음료 회사 CEO였던 존 스컬리)에게 쫓겨난 인물이 잡스다. 잡스는 곧 새로운 컴퓨터 회사, 넥스트를 세웠고 대중의 모습에서 사라졌다. 그러나 지난 가을, 그는 다시 떠올랐다. 샌프란시스코 심포니홀에서 고등 교육시장용 웍스테이션이라는 최신 창조물을 소개하는, 극적인 프레젠테이션을 했기 때문이다. 그의 사진은 다시금 언론 기사와 잡지 커버를 장식했다. 스티브 잡스가 돌아왔다.

그동안 우리는 그의 여정을 따르고 그의 경험을 공유했으며, 그의 성공을 조용히 성원했다. 하지만 10년간 최고의 기업가를 선정할 때가 되어서야 우리가 그에 대해 얼마나 모르고 있음을 깨달았다. 그것이 바로 잡스의 패러독스이다. 그의 삶이 대중적일수록 그는 그동안 수수께끼로 남아 있었다. 캘리포니아 팔로알토에 있는 그의 사무실에서 그를 만났을 때 무엇을 기대해야 할 지조차 우리는 전혀 확신하지 못했다.

소년같다는 말이 아무래도 첫인상을 제일 잘 묘사하는 단어일 것이다. 잡스는 청바지와 터틀넥을 입고 계단을 뛰어 올라왔다. 그는 친밀했으며 심지어 화기애애했지만 오후가 흘러가면서 그의 매너는 좀 다르다는 인상을 받았다. 근본적으로 수줍어하는 사내이지만 그는 개인적인 이슈와 멀리라도 관계가 있다 싶으면 거의 신체적으로 싫어했다.

달리 말해서 그는 사업에 대해 완전히 확실했다. 최근의 쓰라린 경험도 그의 열정을 잠재우지는 못했다. 그는 분명 자기가 하는 일과 일에 대해 반짝이는 눈과 강렬한 목소리로 얘기하기를 좋아했다. 이런 맥락에서 그는 정말 젊어 보였다. 하지만 동시에 새로운 성숙함도 있었다. 핵심적인 질문을 던지면 그는 극도로 생각에 잠긴 사람이 되었다. 적절한 단어를 찾기 위해 노력하는 모습이었다. 단 이제는 본능적으로만 알았던 것에 대해 분명히 표현할 줄도 알고 있다.

잡스는 완벽주의자이자 극도로 모시기 힘든 상사라는 명성을 갖고 있다. 그가 쏘아 댄 사람들에 대한 이야기도 많다. 모두 믿을 수 있다. 넥스트는 그의 열정을 공유하지 못 하면 전혀 재미있는 장소가 아니기 때문이다. 떠날 때, 우리는 스티브 잡스에 대한 우리의 가장 강력한 반응이 뭔지 깨달았다. 제일 있을 성 싶지 않은 일이었다. 우리가 그를 좋아한다는 사실이었다.

본지의 에디터, 조지 젠드론(George Gendron)과 보 벌링햄(Bo Burlingham)이 스티브 잡스를 인터뷰했다.

INC.: 훌륭한 제품은 어디에서 나옵니까?

JOBS: 정말 훌륭한 제품은 두 가지 관점을 합친 곳에서 나옵니다. 기술적인 관점과 소비자적 관점이죠. 둘 다 필요해요. 뭘 원하는지 소비자에게 묻고 그들이 원하는 물건을 줄 수는 없어요. 막상 만들어서 줄 때가 되면 소비자들은 다른 새로운 것을 원하거든요. 넥스트 컴퓨터를 만드는데 3년 걸렸습니다. 자기가 뭘 원하는지 말하는 소비자들이 있었다면, 한 1년은 더 걸려서 그들이 좋아하는 컴퓨터를 만들었겠죠. 나오고 나면 소비자가 원하는 것이 아니게 되지만요.

INC.: 기술이 너무 빠르게 변한다는 말씀이신가요?

JOBS: 예, 그리고 소비자들은 기술이 뭘 할 수 있는지 예측할 수 없어요. 불가능하다 생각하는 것을 요구하지는 않지만 아마 기술이 소비자보다 앞서 있겠죠. 뭐라도 말해야 한다면, '아, 당연히 쓰겠지. 나도 그걸 가질 수 있다는 말이오?'라고 말합니다. 무엇을 원하는지 묻고, 그것을 주는 편이 논리적으로 들립니다. 그렇지만 그런 식으로는 진짜로 원하는 바를 얻는 경우가 매우 드물어요.

INC.: 기술에 너무 집중하는 것도 똑같이 위험하지 않나요?

JOBS: 아, 당연하죠. 기술 연구소로 엔지니어들한테, "OK, 오늘은 날 위해 뭘 해 줄 수 있죠?"라 묻겠죠? 문제가 많이 생길 수 있습니다. 그런 식으로는 소비자가 원하는 제품이 나온다거나 여러분 스스로가 완성한 제품을 자랑스러워할 가능성이 거의 없어요. 이들 관점을 합쳐서 시간을 들인 다음 인터랙티브한 방식으로 해야 합니다. 1주일동안 다 하라는 얘기는 아니에요. 소비자가 정말로 원하는 바를 끌어내려면 긴 시간이 걸릴 테고, 실제로 줄 수 있는 기술을 완성시키는 데에도 시간이 많이 필요합니다.

INC.: 무슨 의미인가요?

JOBS: 설명하기 어렵네요. 뭘 할 수 있는지 알려주고 싶어하지 않는 기술도 자주 있습니다. 계속 밀어 부쳐서 어째서 이걸 할 수 있고, 저걸 할 수 없는지 엔지니어들에게 물어 봐야 합니다. 여러분이 이해할 수 있을 때까지요. 최종 제품에 너무 비용을 올리게 되어버릴 뭔가를 요구할 때가 아주 많습니다. 그러면 엔지니어는 으레 이렇게 말하죠. "A를 원하시는데 그거 천 달러 짜리입니다. A와 관계가 있는 B를 하시죠. B로는 50센트로 가능하기 때문입니다." 그리고 B도 A만큼 좋아 보이겠죠. 이런 과정을 거치는 데에 시간이 필요합니다. 아무도 못 살 컴퓨터를 만드는 대신 돌파점을 찾는 것이죠.

INC.: 넥스트 머신을 개발하신 방법인가요?

JOBS: 맞습니다. 말씀 드리자면, 1985년 가을, 고등교육용 머신 아이디어를 냈지만, 우리의 원래 컨셉은 컴퓨터로서 3류에 불과했음이 드러났어요. 그래서 넥스트의 우리들과 고등교육기관 사람들 사이에서 협력을 아주 많이 한 끝에 개선을 이뤄냈죠.

INC.: 사례를 알려 주시지요.

JOBS: 스탠포드에 친구가 하나 있습니다. 노벨상을 받은 분자생물학자이죠. 한 번은 그가 제게, 단백질이 어떻게 접히는지 알아내기 위해 학생들이 뭘 하는지 보여줬었어요. 그러고 나서 제가 묻더군요. "PC보다 더 강력한 뭔가를 만들면, 컴퓨터 상에서 이런 것들을 모델화시킬 수 없겠어?"라고요. 정말 고민에 빠져들었습니다. 맥만큼 사용하기 쉬우면서(더 쉬울 수도 있죠), 웍스테이션 급의 파워를 가지려면? 고등교육용으로 머신을 내놓는다면 어떻게 될까? 생각을 해 볼수록 더 흥분됐습니다.

INC.: 하지만 이미 웍스테이션은 아주 많이 나와 있고, 웍스테이션보다도 더 강력한 컴퓨터가 많습니다. 고성능 마이크로 컴퓨터에 대해 흥분하신 이유가 뭘까요?

JOBS: 자, 앞서 말씀드린 부분으로 돌아가 보죠. 아시다시피 인간은 기본적으로 도구를 만듭니다. 컴퓨터는 우리가 이제까지 만든 도구 중에 제일 놀라운 도구이죠. 1970년대에 많이들 가졌던 깊은 통찰력은 그 도구를 개인에게 안겨다 주는 것의 중요성과 관련이 있었습니다. 이를테면 세계에서 제일 강력한 컴퓨터를 만드는데 드는 똑같은 비용으로 1/1000만큼의 파워를 가진 컴퓨터 1,000대를 만들어서 1,000명의 손에 넘긴다면? 세상에서 제일 강력한 컴퓨터를 한 명이 쓰기보다 훨씬 많은 것을 얻을 겁니다. 사람들은 본질적으로 창조적일 수 밖에 없으니까요. 툴을 만든 이조차 전혀 생각지 못 한 방법으로들 사용할 겁니다. 이 툴로 뭘 어떻게 하는지 알게 되면, 다른 999명도 공유할 수 있어요.

INC.: 그거 큰 아이디어네요.

JOBS: 극도로 강력한 패러다임입니다. 모든 일이 일어나는 시작이에요. 우리를 움직이는 이유이기도 하죠. 그 점만은 안 바뀌었습니다. 1975년 이래 저한테는 안 바뀌었어요. 이제 15년째인데요. 이거야말로 우리 세대에서 일어날 가장 중요한 일 중 하나가 되리라 생각합니다. 뒤로 물러서서 "이제는 끝났네"라 말하기는 쉽죠. 하지만 주의 깊게 보죠. 어느 견지로 봐도 상상력이 끝난 것은 아니에요. 기술 진보는 그 어느 때보다도 훨씬 더 맹렬한 속도로 오고 있습니다. 제가 볼 때, 향후 몇 년 후의 사람들 손에 쥐어줄 수 있는 툴도 생각하기 힘들어요. 더 이상 새 툴이 나오기 쉽지 않으리라는 말에도 별다른 감흥이 없습니다.

그래서, 지난 15년간 그래왔듯 사람들이 결과를 공유하고 독창적이면서 창조적일 수 있도록 만들어준다는 강한 신념이야말로 우리를 이끌어 온 힘이에요. 결과의 공유가 우리에게 지렛대와 같은 역할입니다. 매번 개선을 이룰 때마다 우리도 주거든요. 지렛대 덕분에 궁극적인 결과를 보다 더 개선시킬 수 있습니다. 그 때문에 우리가 그리 기뻐하는 것이죠.

INC.: 이러한 툴을 창조해내는 과정으로 돌아가 보죠. 70년대, 그러니까 당신과 스티브 워즈니악이 애플 I과 애플 II를 만들 때와는 어떻게 다른가요?

JOBS: 물론 당시에는 훨씬 덜 세련됐었지만 기본적으로는 같습니다. 애플 I의 고객들은 워즈와 저, 그리고 홈브루 컴퓨터클럽 회원 친구들이었어요. 애플 I은 자기 하드웨어를 만들 수 없는 사람들이 소프트웨어를 다뤄보고 싶을 때, 그러니까 그런 취미가들의 필요에 진정 맞는 최초의 컴퓨터였습니다. 디지털 서킷 보드가 달려 있었지만 키보드와 전력장치, 텔레비전 모니터는 별도로 장만해야 했죠. 기술에 능하다면 애플 I은 작업의 90%를 다 이뤄 놓은 겁니다. 기술에 능하지 못 하면 10%만 더 채우면 되죠. 애플 I만 거의 200대를 팔았어요. 지금은 모두 수집가 아이템이 됐다고 봅니다.

INC.: 당연하겠죠.

JOBS: 하지만 애플 I은 우리에게 큰 난관을 줬어요. 제품을 써 보기 원하는 아주 많은 분들이 쓸 수가 없었거든요. 한 40~50명 쯤 됐던가, 꽤 적은 숫자였지만 피드백을 받았습니다. 판매상들로부터도 말을 들었죠. 케이스 안에 넣고 키보드만 달려 있어도 10배는 더 많이 팔 수 있었다고 말하더군요. 거의 애플 II의 방향이었습니다. 애플 I이 없었더라면 애플 II도 안 나왔을 겁니다. 첫 번째 제품이 해결한 문제가 있고, 해결 못한 문제는 그만큼 확실히 드러났어요. 하지만 우리는 일반적인 상식적으로 갔어요. 소비자 피드백의 관점에서 생각하지 않았습니다. 사실 우리는 고객이라는 단어를 절대로 사용하지 않아요.

INC.: 그러면 무엇을 생각하셨나요?

JOBS: 우리는 상자에서 바로 꺼내어 쓸 수 있는 컴퓨터를 만드는 걸 생각했습니다. 하드웨어 취미가보다는 소프트웨어 취미가가 훨씬 더 많아요. 컴퓨터를 사용하기 위해 하드웨어 해커가 될 필요가 없다면 훨씬 더 많은 이들을 만족시켜줄 수 있었죠.

INC.: 그래서 애플 II가 나오게 됐군요.

JOBS: 맞아요. 똑같은 근본적인 현상이 1979년에도 있었습니다. 제가 제록스 PARC에서 개발됐던 알토(ALTO)를 봤을 때도 그랬죠. 알토를 보고 나니, 갑자기 제 눈을 가리고 있던 베일을 젖힌 느낌이었어요. 화면 상에 다중 서체 텍스트와 마우스가 있었습니다. 애플 II보다도 훨씬 더 많은 이들을 끌어들일 수 있음을 바로 알 수 있었어요. 컴퓨터 사용 방법을 배우고 싶어하지 않은 사람들 얘기입니다. 그냥 사용하면 되죠. 이 툴을 활용하기 위해 알아야 하는 전체적인 장벽을 제거해버릴 수 있었습니다.

INC.: 그러면 애플 II가 기여한 점은…

JOBS: 애플 II는 하드웨어의 장벽을 제거했죠. 컴퓨터를 사용하기 위해 하드웨어에 대해 알 필요는 없습니다. 그 다음 단계는 애플 II에서 매킨토시로의 전환이었어요. 컴퓨터-맹이라는 장벽을 없앤 것이 매킨토시이죠. 달리 표현하자면 컴퓨터를 사용하기 위해 해커라든가 컴퓨터 학자가 될 필요는 없다는 말입니다.

INC.: 이들 제품의 다른 측면에 대해 말해 보죠. 애플 II에 대해 얼마나 까다로웠는지에 대한 얘기를 봤어요. 가령 서킷 보드 땜납의 모든 선이 완벽하게 직선이어야 한다도 주장하셨더군요. 머신의 내부 모양도 말쑥하고 매력적이어야 한다면서요.

JOBS: 예, 맞습니다.

INC.: 넥스트 서킷 보드 또한 아름답더군요. 컴퓨터 그 자체도 그렇구요. 사실 넥스트 머신이라면 현대미술박물관의 컬렉션으로 올라갈 수도 있을 거예요.

JOBS: 예. 그렇게들 말씀 하시더군요.

INC.: 그렇지만 서킷 보드의 모양이 어째서 그렇게 중요하십니까? 그냥 개인적인 기벽인가요?

JOBS: 아니죠. 제멋대로 한 게 아니에요. 지금 미학적인 판단이 어디에서 오냐고 물으시는 거 맞죠? 예를 들어서 고성능 자동차로 보자면 여러 요소 중에서도 기능에서 바로 미학적인 판단이 나옵니다. 전자 제품에서도 다를 바가 없다고 봐요. 하지만 저는 최고의 기업들만이 미학에 관심을 기울인다는 점을 알아냈습니다. 별도의 시간을 들여서 모눈 종이에다가 적절한 비율을 맞춰 놓아요. 그리고 그 결과도 좋게 나오는 듯 합니다. 즉, 기능적인 혜택을 넘어서, 미학은 자기 스스로를 어떻게 여기는지, 엔지니어링 원칙을 어떻게 보고 있는지, 회사를 어떤 방식으로 운영하는지 알려주는 통로에요.

INC.: 하지만 누가 신경 쓰나요? 사람들 대다수는 내부를 들여다 볼 일이 없을 텐데요.

JOBS: 처음 일을 할 때부터 워즈와 제가 신경 쓴 부분입니다. 애플 II를 살 사람이라면 마찬가지라 느꼈어요. 우리가 이 제품을 $1,600에 팔려 했습니다. 1977년 당시로 보면 상당히 큰 돈이었죠. 그 당시에는 일반적으로 $1,600를 가지지 않았었어요. 기계 한 대 사려고 평생에 걸친 저축을 쓰는 사람들도 알고 있습니다. 예. 당연히 내부와 외부를 같이 신경쓰는 것이죠.

INC.: 당신에게는 이게 그냥 직관적인 것인가요?

JOBS: 네, 그랬습니다. 며칠, 혹은 몇 주일 더 써서 올바르게 하는 편이 낫잖을까 생각했어요. 처음에 올바로 하는 것이 처음으로 되돌아가서 고치는 편보다 더 쉽습니다. 그리고 그런 행동감이 떨어졌다고 말씀드릴 순 없겠습니다. 제 사업인생 통틀어서 계속 그래 왔으니까요. 그냥 믿을 수 없을 정도로요.

INC.: 무슨 말씀이신지요?

JOBS: 제 경험을 볼 때 사람들은 뭔가 만드는 것만큼이나 뭔가 되는 것에 대해서도 훨씬 더 기뻐합니다. 뭔가 그만그만하게 하느니보다요. 훌륭함을 요구하는 환경에서 일한다면 스스로의 동기만으로 훌륭한 일을 해낼 것입니다. 그러한 훌륭함을 알아주고 존중하는 문화가 있을 때를 얘기하는 것이에요. 훌륭하게 해내라고 말할 필요도 없는 환경이죠. 주위만 둘러 봐도 이해할 겁니다. 처음에야 코치가 필요하겠지만 곧 스스로 알게 돼서 시간이 지날수록 주변을 놀라게 하는 것이에요.

INC.: 그래서요?

JOBS: 훌륭함을 요구하는 환경에 있는 사람들과 어떻게 교류하겠습니까? 교류라뇨. 그런 말 말아야겠죠. 무슨 가이드북이라도 놓을 겁니까? 그런 것은 의미 없어요. 그룹의 작업 결과로 제품이 나온다는 사실이 중요합니다. 입이나 펜에서 나오는 것 그 무엇보다도 훨씬 더 많은 부분을 얘기하죠. 그러니까 여러분은 그런 디테일에 관심을 주의깊게 기울여야 합니다. 설사 조그맣다 하더라도 말이죠. 결과로 나오는 디테일이야말로 여러분이 하는 일에 대해 아주 많은 것을 교류해 주니까요.

INC.: 더 자세히 설명해주실 수 있나요?

JOBS: 물론이죠. 매킨토시 공장을 착공할 때 몇 가지 실수를 저질렀어요. 그래서 결국 데비 콜먼(Debbie Coleman)에게 운영을 맡겼습니다. 좋은 선택이었어요. 공장에 가서 하얀 장갑을 끼고 먼지가 있나 살펴 봤던 기억이 납니다. 설비나 자재 위, 바닥, 어디에도 먼지가 있더군요. 그래서 데비에게 닦으라고 했습니다. 공장 바닥까지 먹어치울 수 있도록 해야 한다 말했죠. 예. 그 말이 데비를 미치게 만들었죠. 공장 바닥을 왜 먹어치워야 할 수 있을 정도로 닦아야 하는지 이해를 못 했거든요. 게다가 그 때는 저도 그 이유를 분명히 표현할 수가 없었습니다.

보세요. 일본에서 본 것때문에 깊은 영향을 받았습니다. 우리 나라 공장에는 없는, 팀웍과 원칙이 일본에는 있더군요. 정말 좋았습니다. 우리에게는 디테일에 대한 원칙이 없었습니다만 디테일은 중요하죠. 매킨토시 공장은 자동화 공장이었지만, 우리를 짓누를 뭔가 거대한 공장이 아니라 자그마한 디테일에 충실한 공장이 될 것이었습니다. 사소한 결함이라도 전체 라인을 중단시켜버릴 수 있으니까요. 한 줌의 흠집도 없어야 한다는 원칙이 없다면 이 모든 기계를 돌리게 유지한다는 원칙도 없었을 겁니다.

INC.: 없으면 무슨 일이 일어나는데요?

JOBS: 잠시 모두 다 멈추고 공장을 청소합니다. 하지만 데비와 저는 그 외에도 여러 가지 문제로 다퉜어요. 하루는 공장에 왔더니 기계 배치를 다시 하더라는 겁니다. 이전에는 바닥에 임의로 놓여 있었죠. 뭔가 기능상 이유와 기능적이지 않은 이유가 있었습니다. 직선상에 놓고 시각적으로 보이게 청소를 했더군요. 그녀에게 아무 말도 안 했습니다. 그게 자극이 됐었나 봐요. 같은 말을 두 번 다시 할 필요도 없었습니다. 실제로도 안 했죠. 그 때부터는 일사천리였어요. 원칙을 깨달았으니까요. 공장도 훌륭하게 돌아갔습니다.

INC.: 스스로 알아내야 했다는 말로 들리네요.

JOBS: 그렇죠. 하지만 시간이 필요한 법입니다. 넥스트에서의 사례를 하나 알려 드리죠. 아마도 세계에서 제일 자동화된 공장이었을 텐데요. 우리의 서킷 보드는 인간 손을 전혀 대지 않은 채 나옵니다. 세련된 로봇이 있어요. 우리가 직접 만든 로봇이 있고 구매한 로봇도 있었죠. 이들 로봇은 색깔이 서로 다르지만 전 로봇 색깔이 모두 같기를 바랬습니다. 로봇 회사들이 자기들 페인트 말고는 칠하는 데에 익숙하지 않아서 해결해야 할 문제가 아주 많았죠. 우리 공장에 들어와서는 하나 같이, "똑같은 색깔로 칠하는 것이 뭐가 그리 중요한가요?"라 묻더군요. 그래서 모두를 앉힌 다음 설명했습니다. 그 다음에도 사람들이 이해하기까지는 대략 6개월 정도 걸리더군요.

INC.: 이유가 뭐였나요?

JOBS: 일단은 고객들을 데려 왔을 때 멋지게 보이고 싶어서였습니다. 넥스트 제품을 사용하겠다는 결정을 내리는 사람들이에요. 우리 공장이 매우 고품질이라는 점을 알려야 한다는 이유가 있겠습니다만 진짜 이유는 따로 있어요. 우리 공장을 별도의 섬으로 여기지 않았으면 했습니다. 우리는 전체적으로 생각하는 사람들을 원했어요. 로봇 한 대에 병목 현상이 생긴다고 해 봅시다. 현실적으로는 라인 전체를 조정하여 문제를 해결할 수 있겠죠. 전체적으로 생각해서입니다. 이 사실을 사람들이 깨닫는 시간이 6개월 걸렸어요. 단 그렇게 시간이 흐른 후에는 뼈속 깊숙이 박히게 되죠. 이러한 개념을 갖고 적용하는 데에, 그것이 어째서 중요한지 추상적인 이유만이 아니라 모두에게 확실히 보이는 관점을 알려 주기까지 엄청난 시간을 들였습니다. 기업 문화를 만든다는 것이 바로 그겁니다.

INC.: 그런 영향력을 애플에 계실 때보다 더 많이 끼치시나요? 애플을 세울 때에는 팀으로 만들었지만, 넥스트는 당신의 쇼에 가깝다는 인식이 있습니다.

JOBS: 그거 정말 인식 뿐인가요?

INC.: 어느 정도는 그렇죠. 물론 당시 애플에는 유명인이 없었으니까요, 지금은 당신이 유명인이잖습니까?

JOBS: 글쎄요. 우리 모두 현실을 상징화시키는 습관이 있지만 수퍼맨은 오래 전에 사라졌습니다. 중요한 일을 이루려면 어찌 됐건 팀과 함께여야 해요.

INC.: 유명인이 된다는 것은 자산인가요, 문제인가요?

JOBS: 이 잡지(Inc.)말이오, 아니면 피플 지 말이오?

INC.: 잠시만요. 정당한 사업적 질문을 묻고 있다고요. 아마 유명인이라는 단어를 잘못 택했을 수 있겠지만 잡스 씨는 분명 밝고 젊은 재능인으로서 이런 재미나는 회사를 만드는 데 도움을 준 자석이라 하라 수 있습니다. 바로 그 사실 때문에 사람들을 회사로 끌어들였으니, 그런 직원들이 당신에게 대들지 못 할 것을 염려하지는 않으시나요?

JOBS: 다시 말씀드리지만 다 문화에 달려 있습니다. 넥스트 문화는 분명 독립적인 사고(思考)에게 보상을 주며 종종 건설적인 불화도 있습니다. 모든 수준에서요. 공개적으로 저와 의견을 같이 하지 않는 광경을 편안하게 바라 볼 때까지 그리 오래 걸리지도 않을 거예요. 그렇다고 해서 그들과 항상 뜻이 맞는다는 말은 아니고, 최고의 아이디어만 살아남는다는 말입니다. 최고를 원한다는 것이 바로 우리 태도에요. 아이디어를 가진 사람을 매달지 않고 최고의 아이디어를 골라서 가면 됩니다.

INC.: 그러면 사람들이 당신께 거는 기대는 어떤가요?

JOBS: 넥스트 외부인들은 우리에게 거는 기대가 꽤 급니다. 정말 인상적인 업적을 남긴 사람들이 아주 많이 모여 있으니까요. 머신을 소개하기 앞서서 우리가 그러한 기대감을 충족시켜주지 못 하리라 느낀 사람들도 많아요. 반응은 이렇습니다. 우리는 기대감을 넘어섰어요. 기대감이라는 것이 양날의 검이죠. 이제 우리는 우리 제품과 서비스를 세계 수준으로 올려야 합니다. 물론 기회도 있죠.

INC.: 혹시 기대치를 충족한다거나 능가하리라는 점에 대해 의심해보신 적은 없나요?

JOBS: 그런 식으로 생각하지 않잖아요. 그냥 최고의 제품을 만들어서 이 정도면 됐다 싶을 때까지 안 내놓으면 됩니다. 어떤 정의(定義)를 갖고 계시건 간에 생산한 것을 사람들에게 보여줄 때 심장은 아주 빠르게 뛸 겁니다.

INC.: 스스로에 대한 기대는 어떤가요? 다시 돌아가서 두 번째로 하는 것을 고민하는, 성공한 기업 창업자들이 아주 많습니다. 더 커지고(꼭 크기를 얘기하는 건 아닙니다) 더 중요해지지 않는다면 어째서 꼭 해야 하는가 하는 의문이죠.

JOBS: 글쎄요. 첫째로 아셔야 할 부분이, 넥스트가 저로서는 세 번째입니다. 매킨토시가 두 번째였죠. 제 말은, 차고에서 다시 시작하는 사람들이 꽤 많다는 말이에요. 재무상 메커니즘으로 애플을 사용하고, 영업 수단으로 애플을 사용했습니다. 근본적으로 우리는 애플의 아주 많은 부분을 다시 만들었죠. 처음부터 바꿔야 했어요.

INC.: 이미 자신을 증명한 바 있으니 다시 할 수 있다는 말씀이신지요?

JOBS: 이번만은 제 동기가 좀 다르다는 뜻입니다. 컴퓨터 업계는 젊어요. 컴퓨터 업계는 미래이고, 그 역사는 하나의 롱 벡터에요. 지금은 그 벡터의 첫 번째 인치에 위치해 있을 뿐입니다. 우리가 그 방향에 영향을 끼칠 만한 올바른 때, 그리고 올바른 장소에 있을 수 있는 이유가 있기는 해요. 첫 번째 인치만큼 벡터를 움직여야 합니다. 그러면 그 변동 폭은 3 마일 정도까지 거대해질 수 있어요. 애플 II와 매킨토시가 벡터의 방향을 정하는데 기여했다고 봅니다. 적어도 제가 제일 흥미로워 하는 컴퓨터 업계의 일부로서 말이죠. 넥스트 머신도 기여하기를 희망합니다.

INC.: 무리한 희망 아닌가요.

JOBS: 분명 무리하죠. 거대한 규모로 성공을 거둬야 한다 이 말입니다. 경쟁사 중 가장 작은 곳도 현재 17억 5천만 달러 규모에요. 1억 달러 정도 매출을 올리는 컴퓨터 회사가 더 생겨도 될 세상이 아닙니다. 시장에 남으려면 어느 규모 이상은 해야 해요. 우리가 결국 찾기를 바라는 영향력을 갖고 싶다면 말이죠. 우리는 현재 아예 처음부터 차세대 억만장자 컴퓨터 업체를 만들고 있는 중입니다.

INC.: 그 정도의 성장률을 실제로는 어떻게 계획할 수 있나요?

JOBS: 그럴 수 없죠. 한 번은 "최고 사양만 다뤄라. 그러면 아래 회사들이 따라온다."는 조언을 들은 적이 있습니다. 최고 사양이란 뭐죠? 이거 뭐, 도대체 왜 우리가 이걸 처음부터 하느냐? 우리의 전략은 무엇인가? 고객들이 무슨 말을 하고 있는가? 우리가 어떻게 대응하고 있나? 최고의 제품과 최고의 인력을 갖고 있나? 집중해야 할 질문이 바로 이겁니다.

INC.: 넥스트의 분명한 목표인가요?

JOBS: 고수준의 목표가 3단계입니다. 1단계는 세상 개개인을 위한 최고의 컴퓨터를 만들자입니다. 네트워크나 그룹으로 모여 있을 수 있겠지만 한 명에게 하나의 컴퓨터를 의미합니다. 2단계는 정말 뛰어난 인재들이 와서 처음부터 책임감을 크게 느낄 수 있는 회사가 되자입니다. 일하기 즐거운 곳이 된다면 최고의 뛰어난 인재를 모셔올 수 있어요. 3단계는 이 회사를 만드는 사람들이 성공을 나눌 수 있음을 확신 시키자입니다.

INC.: 전에 한 번 사람이 최고의 일을 할 때는 20대라는 말씀을 하신 적이 있어요. 지금 33세신데…

JOBS: 이제 34살이 곧 됩니다.

INC.: 그렇다면 나이가 혹시 넥스트의 야망에 있어서 고민스러운지요?

JOBS: 아뇨. 앞으로 제 최고의 작품을 만들 겁니다. 대부분 제가 하고 싶어요. 우리 업계 최고의 인재들을 위해 방해 받지 않는 경로를 제공하겠다는 뜻입니다. 그들이 올바르게 목표를 정해서 헤쳐 나아가도록 돕는 것이 제 임무가 돼 가고 있어요.

INC.: 직접 관할하는 것과는 상당히 다른 얘기인데요. 분명 성숙해져야 할 수 있는 일이기도 합니다. 보상도 달라야겠는데요.

JOBS: 그건 모르겠습니다. 팔을 부르걷고 계속 직접 일을 할 때 이긴 한데요. 그러다 보면 일선에서 물러나 다른 사람들이 하게 해 줘야 할 때가 옵니다. 하지만 넥스트처럼 야망이 넘치는 곳이라면 도움을 바라는 그룹이 언제나 존재하게 마련이에요. 그러니까 아무 것도 안 하면서 앉아만 있겠다는 얘기가 아닙니다.

INC.: 역할에 대해 정말 많이 고민하신 것 같습니다.

JOBS: 예. 뭔가를 처음 하려면 본능이 좋아야 할 겁니다만, 지능적으로 그 과정을 이해하지는 않죠. 결과가 꽤 좋게 나올 수 있습니다만, 왜 좋게 나왔는지는 정확히 확신 못 할 거예요. 과정을 이해하기 위해서는 시간도 필요하고 생각도 필요합니다.

그 다음에 얼마나 이해했나 실험할 때가 오죠. 어떤 건 좋게 나올 테고 어떤 건 나쁘게 나올 겁니다. 다행스럽게도 관심을 기울인다면, 세 번째에는 꽤 좋은 느낌을 갖고 시작할 수 있어요. 과정을 이해하니까요. 이해를 잘 했다면 훨씬 더 생산성을 늘릴 수 있습니다. 그게 바로 이 느낌이에요. 정말 오랜 기간 동안 같이 일해 온 분들이 아주 많습니다.

INC.: 실수는 피할 수 있다 이 말씀이신가요?

JOBS: 아, 실수도 많이 저지르겠죠. 인생이 원래 그런 걸요. 그렇지만 적어도 그 실수마저 새롭고 창조적인 뭔가일 겁니다.

INC.: 한 번은 애플 초창기 시절 이런 말씀을 하셨어요. 워즈가 훌륭한 엔지니어이기는 하지만 아이디어를 제품으로 탈바꿈시킨 것은 당신이었다고요. 제품의 측면에서 당신의 역할에 대해 여전히 생각하고 계시는지요?

JOBS: 훌륭한 회사를 만들고 싶다면 제품을 만드는 것만이 뭐든 움직일 수 있다는 철학이에요. 같은 겁니다. 예를 들어서 제조업은 엔지니어링 공정의 확장판이에요. 제조업을 점점 더 흥미로운 I/O 기기를 두고 하는 소프트웨어-엔지니어링 일로 여기고 있지만요. 제품만큼이나 소프트웨어 엔지니어링 또한 그만큼 고민과 전략이 필요합니다. 단 제조에 신경을 기울이지 않으면 만들어내고 엔지니어링 할 수 있는 제품에 제한이 생겨요. 제조업을 필요악으로 여기는 기업들이 있습니다만, 보다 더 자연스럽게 여기는 곳도 있습니다. 우리는 경쟁 이익을 얻기 위한 엄청난 기회로 여기고 있지만요.

INC.: 항상 그런 관점으로 보셨나요?

JOBS: 80년대 초 일본을 방문한 이래로요. 영업과 마케팅에서도 마찬가지라는 생각이 들더군요. 주문을 받기보다는 고객을 교육 시키는 것에 지향을 두고, 상자를 나르기보다는 진정한 서비스를 제공하는 판매 및 마케팅 조직이 필요합니다. 정말 중요한 일이에요. 고객들 대부분, 판매 사원을 바로 그 회사로 보거든요. 그러니까 판매와 마케팅에 정말 신경을 써야 합니다. 주안점은 우리의 철학이 제품 철학만이 아니라는 점에 있습니다. 우리가 어떻게 일 하는지, 재무, 정보 시스템 등 모든 것에 어떻게 영향을 끼치는 지에 대한 철학이에요. 잠시 좀 다른 얘기를 해도 될까요?

INC.: 그리 하시죠.

JOBS: 공장을 자동화하기로 한 결정 말입니다. 품질 등 이유야 굉장히 많습니다. 그렇지만 급속도로 자라나고 있다면 부가적 장점이 하나 있어요. 자라나는 만큼 고용을 더 할 필요가 없다는 겁니다. 자동화하지 않았다면 더 고용해야 할 텐데요. 너무 빠르게 고용을 늘려서 적절한 훈련을 미처 못 시키면 품질이 떨어집니다. 그러니까 자동화 하는 경우 품질을 훨씬 더 잘 지킬 수 있어요. 회계같은, 회사 내 다른 부문도 마찬가지입니다. 좋은 정보 시스템이 있다면 수많은 기능을 자동화할 수 있으니 사람을 고용할 필요가 없습니다. 그러면 수많은 활력을 비축할 수 있어요.

즉, 훌륭한 회사를 세우려면, 훌륭한 제품 이상을 해야 해요. 온갖 모든 부문에 다 신경을 써야 하고 제품에 대해 공격적으로 임해야 합니다. 그렇지 않으면 시간 절반은 뭔가 고치느라 다 보낼 것이에요. 고성장하는 기업들이 다 그렇습니다. 경영 관리 시간의 절반은 스톡옵션 계획이나 마케팅 전략, 정보 시스템 등 회사의 수리에요.

INC.: 여기서 멈추죠. 누군가 회사를 하나 시작한다고 해 봅시다. 하지만 당신같은 자금을 갖고 있지 않아요. 그래도 좋은 회사 세울 수 있겠습니까?

JOBS: 예. 돈이 없으면 분명 수 백만 달러 어치의 자동화 공장을 세울 수 없죠. 하지만 많은 부분은 그냥 에너지만 요구합니다.

직원 주식-참여 계획을 예로 들어 보죠. 변호사나 컨설턴트의 도움이 필요합니다. 사람들 대부분은 변호사와 컨설턴트 선택하는 시간을 거의 들이지 않는데요. 변호사 10명을 인터뷰하는 데에 돈이 들어가지는 않지만 시간을 투자해야 하죠. 사람들 대부분 안 하는 짓입니다. 중요하다고 생각을 안 하니까요. 중요하거든요. 향후 엄청난 시간을 줄일 수 있으니 말입니다.

감사와 회계, 엔지니어링 컨설턴트 등도 다 마찬가지입니다. 만나게 될 문제를 보고 해결할 수 있는 사람들이 필요하기 때문이에요.

INC.: 애플에서 그런 문제를 겪었다는 느낌이 드는군요.

JOBS: 물론이죠. 사례를 알려드릴 수 있어요.

INC.: 하지만 개인적인 관측일 뿐이잖습니까? 우리 예상보다 훨씬 더 사업에 흥미를 느끼시는 듯 합니다.

JOBS: 제가 하는 일이 사업입니다.

INC.: 그렇지만 말이죠. 잡스 씨는 뭔가 기술적인 면에 훨씬 더 집중한다는 이미지를 갖고 계세요.

JOBS: 글쎄요. 방정식에 기술 부분과 사업 부분이 있어요. 사업 부분은 유통과 제조 등을 모두 의미합니다. 그런데 인간 부분도 있어요. 모두 방정식에 넣어서 같이 풀어야 합니다.

INC.: 감상적인 질문을 하나 드려도 될까요? 비행기에서나 볼 수 있을까, 우리 제품을 사용하는 사람들 모습을 보기가 좀처럼 힘든 사업이 저희와 같은 잡지 사업입니다. 하지만 당신은 당신이 만든 제품을 사람들이 항상 사용하는 걸 보시잖습니까? 사람들의 삶에 끼친 영향이 대단하다 생각할 때가 종종 있으십니까?

JOBS: 뭐, 그렇습니다. 그럴 때가 있죠. 오늘 아침, 한 초등학교에 있었는데 여전히 애플 II를 갖고 있더군요. 애들 어깨 너머로 봤었어요. 그러다가 맥을 사용하는 사람들로부터 편지도 받았습니다. "이걸 써 보기 전에는 제가 컴퓨터라는 걸 사용할 수 있으리라는 생각을 한 번도 안 했습니다."라고요.

INC.: 컴퓨터가 처음 나왔을 때 사람들이 컴퓨터를 어떻게 사용할지 당신도 어느 정도는 모르시지 않았나요?

JOBS: 그렇기는 합니다. 컴퓨터의 기본적인 기능을 탐색하는 데에만 몇 년이 걸릴 때도 종종 있으니까요. 사람들이 애플 II의 진보적인 기능을 알아낸 기간도 5년이었습니다. 매킨토시는 3~4년이 걸렸죠. 그러니까 컴퓨터가 나왔을 때 기초 기능을 될 수 있는 한 많이 집어 넣는 것이 중요해요.

INC.: 애플 II와 맥을 개발하면서 완전히 새로운 산업을 일궈냈다는 생각을 하고 계시나요?

JOBS: 맥에서는 그 점이 확실했습니다. 애플 II에서는 그렇지 않았지만요. 그래도 예상했던 것과는 상당히 다르게 매킨토시를 사용하고 계시더라는 겁니다. 맥을 만들어낼 때 관여했던 사람들 모두가 매우 좋게 생각하리라 봐요.


Bo Burlingham: Burlingham joined Inc. in 1983. An editor at large, he is the author of Small Giants. Burlingham is also the co-author with Norm Brodsky of The Knack; and the co-author with Jack Stack of The Great Game of Business. @boburlingham

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